Томас Уоллас - Планирование продаж и операций: Практическое руководство

Дмитрий Гаврилов,CPIM (Certified in Production and Inventory Management), член управляющего комитета Ассоциации производственной логистики, член APICS (American Production and Inventory Control Society), преподаватель Санкт-Петербургского государственного политехнического университета, научный редактор серии книг «Управление производством», руководитель направления «Планирование и контроль производства» ООО «АВС Консалтинг», Санкт-Петербург.

Ольга Хрущева,член управляющего комитета Ассоциации производственной логистики, член APICS (American Production and Inventory Control Society), преподаватель Высшей школы экономики, руководитель проекта внедрения планирования продаж и операций в «Эйвон Восточная Европа», член «Клуба верного пути Оливер Уайт» (Path Proven Club by Oliver Wight), директор по стратегическому планированию и развитию ООО «Брайткалорз», Москва.

Эта книга посвящена всем, кто стоял у истоков планирования продаж и операций и помог развить его к настоящему времени в один из важнейших инструментов руководства компанией.

Это преподаватели, писатели, консультанты, но более всего – это люди, работающие в компаниях, успешно внедривших данный процесс. Они работают в этих компаниях в разных отделах: продаж, маркетинга, производства, цепей поставок, финансов, разработки новых продуктов, и (что наиболее важно) в руководстве компаний в таких должностях, как генеральный директор, исполнительный директор, генеральный менеджер, управляющий директор, президент и т. п.

Спасибо вам всем.

Спасибо также талантливым и опытным профессионалам, которые читали рукопись всех изданий этой книги и давали ценные советы.

Первое издание:

Росс Бушман, вице-президент по продажам и планированию, Cast-Fab Technologies

Майк Кэмпбелл, президент и генеральный директор, Demand Management Inc.

Майк Кремзар, бывший вице-президент по поставкам продукции, The Procter & Gamble Company

Линда ЛеБлан, вице-президент по человеческим ресурсам, Formica Corporation

Дик Линг, президент, Richard С. Ling, Inc.

Уолт Пиетрак, тренер по MRP II по Северной Америке, The Procter & Gamble Company

Эрвил Секстон, бывший вице-президент, Drexel Heritage Furnishings, Inc. Бинг Шеррилл, вице-президент, генеральный менеджер, Moog, Inc. Systems Group

Второе издание (только дополнения):

Крис Грей, президент, Gray Research

Билл Монтгомери, Orange County СА APICS Chapter

Третье издание (только дополнения):

Джек Чайлдс, вице-президент по Value Engineering, SAP America Фил Дольчи, бывший вице-президент/генеральный менеджер, Sanford/Sharpie

Джефф Грир, вице-президент по операциям, KVH Industries

Данкан Джонсон, директор по планированию, обслуживание клиентов, Albemarle Corporation

Кен Кан, профессор, College of Technology, Purdue University

Джерри Килти, президент, Quality Management Solutions, Inc.

Лари Лэпайд, директор, управление спросом, MIT Center for Transportation & Logistics

Джей Ниарнберг, старший директор, планирование спроса, Wyeth Consumer Health Care

Спасибо, друзья. Вы помогли нам сделать книгу значительно лучше.

Мы также выражаем большую благодарность Катрин Уоллас, Ким Нир и Дэвиду Милу. Они, как обычно, превосходно сделали свою работу, за что мы им очень благодарны.

Прежде планированием продаж и операций (Sales & Operations Planning, S&OP) назывался процесс принятия решений, целью которого было поддержание баланса спроса и предложения на укрупненном уровне. Эта деятельность обычно возложена на высшее руководство компании.

Теперь в обиходном употреблении этот термин помимо вышеуказанного значения включает в себя техники и инструменты планирования отдельных продуктов и заказов клиентов на детальном уровне. Этот процесс не замыкается на высшем руководстве. Такие вопросы требуют более детальной и длительной проработки, чем это может позволить себе высшее руководство. Но в обиходе эта деятельность тоже стала называться планированием продаж и операций. Так что теперь, когда вы слышите этот термин, вы не знаете, идет ли речь об укрупненном планировании объемов продукции или о детальном планировании номенклатуры изделий. Очень плохо, что так случилось, но это факт.

Чтобы внести определенность, мы вводим термин объемное планирование продаж и операций (Executive Sales & Operations Planning) для обозначения укрупненного планирования объемов на уровне высшего руководства компании. Мы используем термин планирование продаж и операций для обозначения широкого комплекса процессов, включающих детальное прогнозирование и планирование, равно как и объемное планирование продаж и операций.

Таким образом, объемное планирование продаж и операций не является чем-то новым. Ранее оно называлось планированием продаж и операций. Оно просто получило новое имя – для избежания неопределенности.

Мы обсудим это подробнее в главе 1.

Объемное планирование продаж и операций является мощным процессом принятия решений, позволяющим обеспечить отличный уровень обслуживания клиентов и лучше управлять бизнесом. Проблема в том, что этим инструментом нужно уметь пользоваться, а нам слишком часто приходилось видеть компании, которые:

• пытаются использовать объемное планирование продаж и операций, но не преуспевают, поскольку они его не понимают по-настоящему, или

• стараются внедрить объемное планирование продаж и операций, но лишь зря мучаются, поскольку они его не понимают по-настоящему, или

• даже не пытаются применять объемное планирование продаж и операций, поскольку они его не понимают по-настоящему.

О планировании продаж и операций многие имеют неверное представление из-за того, что верят в разные вымыслы. Например.

Миф первый:планирование продаж и операций является одним из многих средств в области объемного и календарного планирования, таких как, например, главное календарное планирование и планирование потребности в мощностях.

Факт:оно являет собой нечто большее. Действительно, планирование продаж и операций «выросло» из циклического процесса планирования с обратной связью, известного под названиями планирования ресурсов производства, или планирования ресурсов предприятия. Однако оно переросло их. Оно стало инструментом поддержки принятия решений для топ-менеджеров в вопросах определения и контроля курса развития бизнеса; оно имеет два аспекта – финансовый и операционный; и оно «является окном в будущее».