Томас Уоллас - Планирование продаж и операций: Практическое руководство

Обратите внимание, пожалуйста, на последовательность рассмотрения вопроса. Сначала мы сконцентрировали внимание на спросе (в главе 13). Как только картина в части спроса начинает проясняться, мы переключаем свое внимание на следующий фрагмент картины – на поставки.

РИСУНОК 14.1

Процесс планирования поставок [30] , который является третьей ступенью пятиступенчатого ежемесячного цикла и состоит из пяти шагов, показан на рис. 14.2. Мы рассмотрим все этапы планирования поставок по очереди.

РИСУНОК 14.2

Сравнение фактических поставок с плановыми (ЗА)

На этом шаге сравниваются фактическое результаты с планом операций для только что завершившегося месяца. Это делается как для внутренних поставок, так и для продуктов, поставляемых по аутсорсингу, с концентрацией на расхождениях между фактом и планом, причем как при перевыполнении, так и при недовыполнении плана.

Все значительные расхождения анализируются. В зависимости от причин возможны следующие действия:

• Исправить проблему. Определить причину проблемы и устранить ее.

• Исследовать проблему. Если причина проблемы не может быть устранена, разработать альтернативный путь выполнения задачи способом переназначения работы другим ресурсам.

• Произвести переоценку будущей мощности. Возможно, желаемая мощность не может быть достигнута в течение некоторого времени, и поэтому данная проблема должна быть представлена на рассмотрение всех специалистов и учтена как дополнительный фактор в последующих планах.

Эта часть шага планирования поставок может выполняться параллельно с шагом планирования спроса.

Проверка достоверности/ модификация упрощающих допущении (ЗБ)

Есть несколько ключевых допущений. Первое: номенклатура продаж индивидуальных продуктов в группе продуктов. Если эта номенклатура изменяется и если различные номенклатурные позиции группы дают различную загрузку ресурсов, то цифры в списке ресурсов (о котором будет сказано в скором времени) должны быть соответствующим образом откорректированы. Таким образом, если технологический маршрут одного или нескольких продуктов изменился, это, вероятно, потребует изменения списка ресурсов.

Пример: ресурс претерпевает изменения, затрагивающие скорость обработки. Предположим, что исторически требуется 1,2 часа на то, чтобы цех розлива обработал 1 тыс. единиц группы продукта А. Но в течение последних месяцев цех розлива делал это быстрее. Сейчас для обработки 1 тыс. единиц продукта в среднем требуется всего 1,1 часа. Нужно, чтобы данный фактор был отражен в списке ресурсов.

Этот шаг также может быть начат до окончания процесса планирования спроса. Мы рекомендуем делать это каждый месяц. Рисунок 14.3 содержит пример использования контрольной диаграммы для проверки достоверности того упрощающего допущения, что для производства 1 тыс. единиц продукта А в цехе розлива требуется 1,2 часа.

РИСУНОК 14.3

Эта диаграмма является традиционной контрольной диаграммой глобального управления качеством. Она показывает фактические результаты за последние 15 месяцев и среднее значение. Также за эти 15 месяцев показан тренд. Верхний и нижний контрольные пределы вычисляются на основе тройного среднего абсолютного отклонения, представляющего собой 99,2%-ную статистическую вероятность события, что все точки в будущем останутся в этих пределах.

Во время ежемесячного обновления этих данных необходимо оценить, сохраняется ли достоверность текущих допущений о темпах производства (в данном случае – 1,2 часа на 1 тыс. единиц) или они должны быть изменены. Линия тренда за эти 15 месяцев (указанная на контрольной диаграмме) показывает, что в среднем количество времени, затрачиваемого на производство 1 тыс. единиц, увеличивается. Это может вызвать необходимость изменения, а может и не вызвать, главным образом поскольку последний фактический результат точно соответствовал цели – 1,2.

При этом будет недостаточно только проверить допущение (1,2 часа на 1 тыс. единиц), которое почти всегда является средним значением. Мы обязаны также проверить разброс этого допущения, что в общем случае требует обновления величины среднего абсолютного отклонения. Мы еще вернемся к этому вопросу в данной главе (в п. ЗД).

Коррекция плана операций в соответствии с целевыми показателями запасов/обязательств по поставкам (ЗВ)

Но сначала несколько слов о другом предварительном шаге, затрагивающем таблицы объемного планирования продаж и операций. Таблицы плана операций за предыдущий месяц «сдвинуты» на месяц вперед – для отражения хода времени. Новые цифры по запасам на конец месяца вводятся вместе с фактическими данными продаж и производства за истекший месяц. Потом, когда будут готовы новые прогнозы, они будут введены в эти же таблицы.

Благодаря этому менеджеры по поставкам могут определить, где старый план операций (датированный прошлым месяцем) приводит к повышению (или понижению) запасов/обязательств по поставкам по сравнению с целевыми показателями. Тогда они корректируют соответствующим образом план операций, создавая новый план операций. Когда они вносят коррективы, они должны понимать, что этим самым могут создать проблему перегрузки (а может быть – недогрузки) для того или иного ресурса. Конечно, они не обязаны решать эту проблему сразу же, но должны понимать, что эта проблема должна быть решена на следующем шаге.

Планирование потребности в ресурсах и повторная коррекция плана операций, где это требуется и где это практически возможно (ЗГ)

Этот процесс использует проверенные/вновь подтвержденные упрощающие допущения (с шага ЗА). Они позволяют «перевести» план операций для конкретных групп продуктов в единицы загрузки для каждого ресурса. Этот процесс позволяет менеджерам по операциям сопоставить требуемую мощность (спрос) с имеющейся мощностью (поставка). Они смогут оценить исполнимость плана и определить, какие нужны изменения в штатном расписании, какое новое оборудование требуется и т. д.

Механизмы планирования потребности в ресурсах

Механизмы планирования потребности в ресурсах очень просты и логичны. В основе их – список ресурсов (Bill of Resources, также называемый профилем загрузки – Load Profile) – что-то вроде матрицы, связывающей ресурсы и группы продуктов.

Давайте обратимся к табл. 14.1, где показан упрощенный пример списка ресурсов компании, производящей лекарственные товары. Эта матрица говорит нам, среди всего прочего, о том, что изготовление 1 тыс. единиц продукта группы А потребует в среднем 2,7 часа в цехе смешивания и 1,2 часа в цехе розлива и т. д. Те же данные приведены для всех остальных групп продуктов, от В до F.

Читать дальше