Томас Уоллас - Планирование продаж и операций: Практическое руководство

Введите данные в таблицу. Позднее эта функция ввода данных должна быть автоматизирована. Однако сейчас, пока объем вводимых данных невелик, большинство компаний вводит их вручную, чтобы не пришлось ждать автоматизации.

Одновременно надо вводить целевые данные по стратегиям спроса/ поставок: целевой уровень обслуживания клиентов, целевые запасы для продуктов производства – как для «производства-на-склад», так и для «завершения-на-заказ», а также обязательства по поставкам по заказам клиентов для «производства-на-заказ».

2. Процесс планирования спроса.Здесь начинается фаза планирования спроса. Менеджеры по продажам и маркетингу вырабатывают прогнозы и планы спроса для пилотной группы продуктов. Они вводятся в таблицу объемного планирования продаж и операций, которая потом передается в операции.

3. Процесс планирования поставок.Здесь отдел операций составляет план операций для пилотной группы продуктов. План операций составляется для поддержки прогноза продаж и должен быть составлен так, чтобы обеспечить целевые уровни запасов и/или обязательства по поставкам. Отдел операций должен также проверить, что план операций может быть осуществлен. Если он не может быть осуществлен полностью, надо предусмотреть варианты того, как поставить недостающий продукт. Обычно это делается с помощью планирования потребностей в ресурсах.

4. Предварительное совещание.На этом совещании подготавливается материал, который будет представлен на совещании руководства. Надо помнить, что основная цель тут образовательная, а не операционная. Весьма вероятно, что предварительное совещание может идти почти целый день или целый день. [32] На нем затрагиваются следующие вопросы:

• разработка начального комплекса целей деятельности и критериев оценки деятельности, которые надо рассматривать на каждом совещании руководства: уровень обслуживания клиентов, оборачиваемость запасов, финансовые показатели и т. д. Помните, что этот первоначальный список будет меняться по мере внедрения и обкатки процесса;

• подготовка к объяснению (для руководства) процесса сбора данных;

• подготовка к объяснению (для высшего руководства) процесса планирования спроса (включая роли статистического прогноза, прогноза специалиста и перевода натуральных единиц в стоимостные);

• подготовка к объяснению (для высшего руководства) процесса планирования поставок, включая механизмы планирования потребностей в ресурсах и их связь с упрощающими допущениями;

• подготовка к объяснению (для высшего руководства) необходимости использования контрольных диаграмм для каждого упрощающего допущения, включая разбор примера, – надо показать их механику один раз, и, возможно, делать это повторно уже никогда не придется;

• подготовка к объяснению (для высшего руководства) предварительного совещания. Объяснение того, как анализируется информация, как вырабатываются решения, как формируются рекомендации;

• подготовка к объяснению хода совещания руководства по следующим вопросам: темы, потоки, роли, распределение ответственности, постоянные пункты повестки дня;

• выработка надлежащих решений о пилотной группе продуктов: увеличить/уменьшить продажи, производство, запасы, обязательства по поставкам;

• разработка рекомендаций для руководства (обычно относительно проблем с пилотной группой), выходящих за пределы компетенции участников предварительного совещания;

• утверждение повестки дня для совещания руководства.

5. Совещание руководства.Это первое совещание руководства продлится дольше обычного, более чем те один или два часа, которые оно обычно занимает при налаженном процессе. Мы рекомендуем отвести на это совещание полдня, хотя есть вероятность, что вы уложитесь в три часа или около того. Имея в виду, что основная цель этого совещания состоит в обучении, высшее руководство должно иметь достаточное время, чтобы не только выслушать подготовленный материал, но и задать вопросы, в целом войти в курс дела.

Ниже мы предлагаем примерный план совещания, которого вы можете придерживаться и который существенно отличается от образца повестки дня, приведенного в главе 5. Это происходит оттого, что пилотный процесс в основном предназначен для обучения, а полный процесс объемного планирования продаж и операций предназначен для управления бизнесом.

1. Рассмотрение логики процесса объемного планирования продаж и операций.

2. Предыстория инициативы объемного планирования продаж и операций в компании.

3. Начальные цели и критерии деятельности.

4. Объяснения процесса сбора данных.

5. Объяснение процесса планирования спроса, включая статистическое прогнозирование, формирование «менеджерского» прогноза, перевод натуральных единиц в стоимостные.

6. Объяснение процесса планирования поставок, включая механику работы планирования потребности в ресурсах и ее связь с упрощающими допущениями

7. Объяснение необходимости использования контрольных диаграмм для каждого из упрощающих допущений с показом примера механики ее работы.

8. Объяснение предварительного совещания: как просматривается информация, как принимаются решения, как формируются рекомендации.

9. Обсуждение предложенной типовой повестки дня будущих совещаний руководства.

10. Обзор решений, принятых участниками предварительного совещания.

11. Решения, которые должны быть приняты высшим руководством.

12. Решение запускать/не запускать № 2 (приступать к полному внедрению процесса объемного планирования продаж и операций по всем группам продуктов с последующей финансовой интеграцией или нет). Из своего опыта мы знаем, что решение почти всегда бывает положительным: «Да, давайте внедрять».

13. Нужно принять решение о том, когда и как прекратить использование существующих процессов (если таковые имеются), которые направлены на уравновешивание спроса и поставок. (Пилотный процесс идет параллельно со старыми процессами, которые более не понадобятся.)

14. Выбор дат для 12 следующих совещаний руководства. Остерегайтесь назначения совещаний на дни, на которые назначены другие корпоративные совещания, выставки и тому подобные мероприятия.

Это все. Вы только что завершили ваш первый цикл объемного планирования продаж и операций. И если вы следовали предложенным в этой книге процедурам, можно надеяться, что первый цикл прошел достаточно эффективно. Пилотный процесс дал вам возможность для обучения, и второй цикл (на котором вы добавите новые продукты) должен пройти в следующем месяце еще успешнее.

Совет: для первого совещания руководства по объемному планированию продаж и операций не старайтесь чересчур отшлифовывать предлагаемый материал. В ходе предварительных разговоров с руководителями предприятия куратор проекта должен сформировать уровень ожиданий руководства следующим образом: