Томас Уоллас - Планирование продаж и операций: Практическое руководство

Вот пример процесса объемного планирования продаж и операций, поддерживающего предсказание риска. Мы обратимся опять к нашим друзьям из компании «Превосходные изделия». С тех пор как мы с ними расстались, они внедрили процесс объемного планирования продаж и операций, и это дало прекрасные результаты. Послушаем, что говорится на совещании руководства.

Хороший день для «превосходных изделий»

Владелец объемного планирования продаж и операций:С тех пор как мы внедрили новые продукты в группу 5, продажи сильно возросли. Прогноз отдела маркетинга для этой группы с начала лета равен 100 тыс. единиц в месяц. Из этого видно, что к ноябрю нам потребуется дополнительное оборудование для завода А. Длительность цикла для приобретения, установки и ввода оборудования в эксплуатацию равна шести месяцам. Это значит, что мы должны будем сделать заказ через три месяца, а именно – в мае.

Президент:Насколько ваши специалисты по маркетингу уверены в своих прогнозах? Каков диапазон разброса прогноза?

Вице-президент по маркетингу:Мы уверены в своих прогнозах. Верхняя граница 120 тысяч, а нижняя – 80 тысяч [45] .

Президент:Давайте проверим эти разные варианты с точки зрения закупки нового оборудования.

Владелец процесса:(просит показать график пессимистического прогноза): Как вы можете здесь видеть, при 80 тысячах мы не нуждаемся в новом оборудовании до февраля. А вот... (просит показать график оптимистического прогноза) ...картина для 120 тысяч. Как вы видите, из нее следует, что новое оборудование понадобится в августе. Это значит, что мы должны заказывать его сейчас.

Вице-президент по операциям:Мы имеем тут дело с двумя различными стратегиями использования мощностей, опережающей и догоняющей. Если мы заказываем сейчас, мы подвергаем себя риску избыточных мощностей в течение многих месяцев. Если мы не будем торопиться и не будем покупать оборудование сейчас, а оптимистический прогноз осуществится, то мы понесем дополнительные издержки на сверхурочные и ускорение темпов работ, не обеспечим должный уровень обслуживания клиентов и потеряем продажи.

Президент:В настоящий момент я склоняюсь к высокому плану. Я думаю, он наиболее разумен с точки зрения стратегии. Меня беспокоят лишь финансовые риски. Марти, могли бы вы попросить ваших специалистов по финансам представить этот план в стоимостном выражении для различных уровней продаж? Я хотел бы завтра встретиться с вами и закончить с этим вопросом.

Финансовый директор:Конечно, Джон. Мы будем готовы.

Заключение

Тут скрывается некоторый парадокс. Мы привыкли считать, что процесс объемного планирования продаж и операций не участвует в борьбе против рисков разрыва цепей поставок. Но пожалуй, мы ошибались. Исследовав этот вопрос, мы сделали несколько выводов.

Прежде всего процесс объемного планирования продаж и операций оказывал помощь в решении этой проблемы уже в течение некоторого времени. Однако эта помощь не воспринималась как поддержка риск-менеджмента. Так что на самом деле было проделано много незамеченной работы. Но конечно, многое еще предстоит сделать.

Мы надеемся, что в последующие несколько лет увидим, как все больше и больше компаний начнет официально использовать процесс объемного планирования продаж и операций в качестве основного инструмента управления рисками – как для их предсказания, так и для устранения последствий. Для этого может быть сделано следующее:

• Включение вопросов риска в постоянную повестку дня каждого совещания руководства.

• На каждом совещании руководства надо рассматривать фактические и планируемые меры: хеджирование, избыточные мощности, и т. п. – и их изменение по мере развития ситуации.

• Определять (насколько это возможно) степень предсказываемого риска для различных групп продуктов и отображать эту информацию на графиках и в таблицах.

• Официально изучать опыт устранения последствий, чтобы понять, как данные действия лучше осуществлять в будущем, а также как лучше предугадывать риск.

Мы уже говорили, что у нас пока нет всех ответов. Мы даже не знаем еще всех вопросов. Но мы убеждены, что процесс объемного планирования продаж и операций должен играть ключевую роль в вопросах управления рисками. Мы обращаемся к успешным пользователям процесса объемного планирования продаж и операций – настоящим и будущим: интегрируйте управление рисками в этот процесс.

Один наш коллега так описал процесс в компании, с которой тогда работал один из нас: «Со взглядом, прочно обращенным в прошлое, мы уверенно движемся в будущее». Хм... Очевидно, это не лучший способ действия, и, кстати, этой компании уже нет.

Объемное планирование продаж и операций главным образом смотрит в будущее, видит будущее, предсказывает будущее. Поэтому будет логично, что книга об этом процессе тоже заглянет вперед и попытается ответить на вопрос о том, куда процесс объемного планирования продаж и операций придет через пять-десять лет.

Во-первых, он будет становиться все более популярным по следующим причинам:

• Все больше и больше компаний успешно осваивают объемное планирование продаж и операций и понятие уже «на слуху». Более того, по мере того как руководители из этих компаний время от времени переходят в другие организации, они приносят свой энтузиазм относительно процесса с собой и внедряют процесс и в этих организациях.

• Как мы указывали ранее, компании, исповедующие бережливое производство, открывают также и достоинства объемного планирования продаж и операций. Эта тенденция в будущем только усилится, так как бережливое производство хорошо сочетается с процессом объемного планирования продаж и операций. Эта синергия становится все более очевидной для многих приверженцев бережливого производства, несмотря на то что процесс объемного планирования продаж и операций не был изобретен как часть бережливого производства.

• По мере того как цепи поставок распространяются по всему миру, процесс объемного планирования продаж и операций будет все более необходим для гармонизации всей цепи поставок. Он является поворотной точкой, центром цепи поставок, где решается вопрос баланса спроса и поставок.

• В объемном планировании продаж и операций возрастает роль программного обеспечения. По мере роста сложности и скорости перемен в промышленности возрастает потребность в том, чтобы программное обеспечение объемного планирования продаж и операций становилось все более мощным, эффективным и полезным для руководителей и менеджеров. Особенно важным в будущем станет использование возможностей моделирования.