Нэнси Ли - Маркетинг для государственных и общественных организаций

Сенсербреннер, занимавший пост мэра Мэдисона в 1983–1989 гг., однажды побывал на презентации, организованной Демингом, которому в то время было 82 года. Аналогия, предложенная Демингом, поразила его соотечественников. Она представляла собой революционную (на тот момент) точку зрения. Согласно мнению Деминга, потенциально фатальной ошибкой, приведшей к сокращению доли американских компаний на рынке, была система «сделай и проверяй», которая, применительно к поджариванию тостов, могла бы быть переименована в «у тебя подгорело – я соскоблю». [179]Деминг исходил из того, что вместо исправления дефектов «ниже по течению» необходимо держать под контролем процессы, происходящие «выше по течению». А для этого организация должна была использовать проверенные методы улучшения качества – методы, начинающиеся с повышения удовлетворенности покупателей.

Вдохновленный Сенсербреннер начал экспериментировать. Его первой «остановкой» был городской гараж, а его первой целью – сокращение срока профилактического ремонта автомобилей. Он решил использовать метод Деминга. Прежде всего он собрал информацию от механиков, а также выяснил, как протекает процесс ремонта в целом. Ему стало ясно, что многие задержки происходят из-за отсутствия на складе нужных деталей. По словам начальника склада, проблема с запчастями была вызвана тем, что город закупал разные модели транспортных средств практически каждый год, в результате чего транспортный парк стал насчитывать 440 различных модификаций машин и автобусов. Сенсербреннер также узнал, что город предпочитал приобретать те транспортные средства, цена на которые в день покупки наименьшая. Менеджер по закупкам запчастей согласился с механиками: сокращение номенклатуры необходимых запчастей упростило бы ремонт, но заявил, что центральная служба закупок не пойдет на этот шаг. Глава службы закупок указывал на ревизора, а ревизор – на прокурора. Здесь, в предполагаемом «конце пути», прокурор признал, что это, «разумеется», возможно и все, что необходимо делать, – это составлять более подробную спецификацию заранее. Фактически он признал, что они должны были делать это все время.

Как отмечал Сенсербреннер: «Результатом проведенных преобразований стали сокращение среднего времени текущего ремонта с 9 дней до 3 и экономия $7,15 на простое и ремонте на каждый $1, инвестированный в проведение профилактического ремонта. Общая сумма средств, сэкономленных городом за год, составила около $700 000». [180]

Этот первый опыт еще раз убедил Сенсербреннера в том, что источник проблем находится «выше, а не ниже по течению», – задержки в ремонте были обусловлены отношениями города с поставщиками, а не действиями механиков, которые не могли подолгу получить нужную запчасть. Сенсербреннер убедился также в том, что стратегия качества Деминга заключалась не просто в принятии на вооружение новых лозунгов или новых систем учета. Она требовала командной работы, разрушения барьеров между подразделениями и вовлечения работников в выбор наименее затратных инструментов и материалов, необходимых для выполнения ее функций. Наконец, Сенсербреннер понял, что работникам нравится, когда начальство прислушивается к их мнению, а не просто раздает указания.

Одна из самых важных ролей маркетинга в повышении удовлетворенности покупателей – это предоставить исходную информацию и давать сигналы обратной связи. Маркетолог, находящийся близко к своим покупателям, может высказать свое мнение об их ожиданиях, предпочтениях и потребностях тем сотрудникам, кто разрабатывает программы и системы, измеряет и учитывает удовлетворенность (или неудовлетворенность) результатами и затем дает рекомендации о том, на каких вопросах следует сконцентрировать усилия и какие стратегии требуют доработки.

Одним из главных инструментов, используемых организациями государственного сектора для измерения удовлетворенности клиентов, являются периодические обследования. Используя результаты этих обследований, менеджеры получают представление о том, как граждане оценивают и воспринимают предоставляемые услуги.

Однако канадский Институт обслуживания, ориентированного на граждан, подчеркивает, что, хотя эти измерения и оценки крайне важны, всё же они наиболее эффективны тогда, когда полученные результаты могут сравниваться с какими-то контрольными показателями (так называемый процесс бенчмаркинга). Институт предлагает использовать несколько таких контрольных показателей: ожидания, цели, прошлые результаты, отраслевые стандарты или эффективность работы родственных организаций. [181]

Одним из примеров использования бенчмаркинга является Индекс удовлетворенности американскихпокупателей (ACSI), отслеживающий тенденции удовлетворенности покупателей и предоставляющий результаты для компаний, отраслевых торговых ассоциаций и государственных агентств. Он рассчитывается Мичиганским университетом совместно с Американским обществом качества и CFI Group – международной консалтинговой фирмой. ForeSee Results спонсирует измерения в области электронной коммерции, электронного бизнеса и электронного управления. После того, как ASCI в 1999 г. был утвержден федеральным правительством в качестве стандартной метрики для измерения удовлетворенности граждан, свыше 60 государственных агентств стали использовать этот индекс для измерения удовлетворенности граждан более чем 100 услугами и программами. [182]

Другой мерой, с которой может сопоставляться показатель удовлетворенности (эффективности), является воспринимаемая потребность, или уровень озабоченности социальными вопросами. В своей книге «How to Make Local Governance Work» («Как заставить работать местную власть») Нед Роберто, профессор международного маркетинга из Азиатского института менеджмента, предлагает убедительную модель для определения приоритетности забот и потребностей населения. Он «выходит» за рамки традиционной идентификации и ранжирования забот и проблем граждан, связанных с текущими и потенциальными услугами государства. Профессор Роберто рассматривает процесс в двух измерениях – как он сам признает: «Совсем не обязательно, что только потому, что проблема рассматривается как наиболее серьезная, она получит наивысший приоритет у граждан». [183]

Для пояснения своей точки зрения он рассказывает об исследовании, проведенном по заказу властей филиппинского города Кагайан Де Оро. В первой группе вопросов граждан просили оценить проблемы из предлагавшегося списка по 4-балльной шкале с учетом их предполагаемой важности для города. Следующая группа вопросов посвящалась оценке того, насколько активно, по мнению граждан, власти занимаются решением этих проблем. Результаты опроса представлены в табл. 8.1.