Нэнси Ли - Маркетинг для государственных и общественных организаций

Рис. 9.2.Послание водителям, использовавшееся в Канаде для сокращения выброса газов, вызывающих парниковый эффект

Список опасений и реальных причин, по которым члены вашей целевой аудитории не могут или не хотят осуществлять желательное для вас поведение, должен рассматриваться как подарок. Ведь когда он у вас есть, вы с большей вероятностью знаете, что им говорить, что для них делать и что им давать, чтобы заставить их перейти от этапа размышления к этапу подготовки к действию, а затем от этапа действия к этапу сохранения поведения.

Те члены целевой аудитории, которые находятся на этапе размышления, по определению, рассматривают это поведение, но что-то удерживает их от следующего шага. Это может быть ощущение отсутствия каких-то навыков (навыков создания условий для жизни компостных червей), опасение по поводу недостаточности своих сил (способности отказаться от курения) или нежелание причинять себе неудобства (сдавать отработанное машинное масло в приемный пункт). Для тех, кто уже достиг этапа действия, причины, по которым поведение не осуществляется регулярно, могут быть самыми разными: от элементарной забывчивости (чистить зубы перед сном) до представления о том, что желаемый уровень поведения представляется «чрезмерным» (съедать каждый день от 5 до 9 разных фруктов и овощей) или даже «смешным» (рекомендация ветеринара ежедневно чистить зубы своей кошке).

Определить эти барьеры может быть очень просто. Например, может оказаться достаточно задать своей целевой аудитории следующие вопросы: по каким причинам вы не делали этого в прошлом? что вы предпочитаете делать вместо этого? что может помешать вам делать это в будущем?

Консультант местной поликлиники, убеждающий пациентов чаще садиться за обеденный стол всей семьей в целях улучшения режима питания и укрепления семейных уз, может услышать следующие возражения: «У нас у всех разные расписания работы и учебы; у нас разные гастрономические вкусы; я не умею толком готовить; это требует дополнительных расходов; я работаю весь день, а когда прихожу домой, то обнаруживаю, что холодильник пуст, поэтому мы все ходим в рестораны фаст-фуд».

С другой стороны, водопроводная компания, желающая, чтобы жители города принимали душ не более 5 минут, может выявить только одну серьезную причину, на которую она может быстро отреагировать адекватным образом (рис. 9.3).

Выгоды – это то, что вашей целевой аудитории хочется или требуется получить, и одновременно то, что рекламируемое вами поведение может ей предоставить. Теоретически здесь все выглядит просто, но осуществить это на практике намного сложнее.

Рис. 9.3.Эти песочные часы могут быть установлены в ванной в ответ на заявления граждан, что они хотели бы помочь в деле экономии воды, но не знают, как ограничить время приема душа 5 минутами

Прежде всего надо понять реальные выгоды , которых ищет аудитория. Билл Смит из Академии развития образования (штат Вашингтон) утверждает, что эти выгоды не всегда могут быть очевидными и что их определение – одна из главных проблем при исследовании потребителей. Например: «Весь мир считает здоровье благом. Однако здоровье, определяемое с точки зрения общественного здравоохранения, на деле не столь же важно для потребителей, как они утверждают, даже для их верхнего эшелона. Люди заботятся главным образом о том, чтобы хорошо выглядеть (иметь подтянутую фигуру). Здоровье часто оказывается синонимом сексуальности, молодости и свежести. Вот почему так активизируется реклама занятий аэробикой накануне пляжного сезона. В теплое время года количество болезней не увеличивается, увеличивается лишь возможность показать свое тело в более привлекательном виде». [195]

Далее вам необходимо сосредоточиться на ближайших выгодах, которые можно будет получить сразу же после осуществления желательного для вас поведения. По мнению Майкла Ротшильда из Университета Висконсина, это надо делать потому, что «вознаграждения в будущем стоят меньше». [196]Он рассуждает также о «тирании незначительных решений», в условиях которой «люди стремятся выбирать то, что кажется для них наилучшим в краткосрочной перспективе, и игнорируют долгосрочные последствия такого выбора». [197]Чтобы добиться успеха, он советует маркетологам приближать будущую ценность к настоящему .

Этот принцип был реализован в проекте Департамента транспорта штата Висконсин (в «лице» Бюро по безопасности движения) и Национального управления по безопасности движения. Ротшильд выполнял для этого проекта основные исследования. Цель программы заключалась в сокращении числа холостых мужчин в возрасте 21–34 лет из сельской местности, садящихся нетрезвыми за руль поздно вечером после посещения баров и пивных. Ключевая идея была получена тогда, когда эти мужчины заявили разработчикам программы, что если власти хотят доставлять их домой из бара, то они должны обеспечить и их доставку в бар. Новая услуга, получившая название «Road Crew» («Дорожная команда»), организовывает доставку людей из дома до бара и обратно, а также предоставляет такие немедленные выгоды, как возможность выглядеть «круто» , садясь в лимузин, и удовольствие от поездки с такими же « подгулявшими» мужчинами из других заведений. Одновременно услуга позволяет устранить многие издержки, например необходимость оставлять машину возле бара до завтрашнего утра или поездку на машине домой в нетрезвом виде.

Слоган кампании «Road Crew, Beats Driving» («Дорожная команда доставит тебя домой») и реклама подчеркивали немедленные выгоды от новой услуги (рис. 9.4).

Первые результаты указывали на то, что кампания убедила целевую аудиторию, так как с 1 июля 2002 г. по 30 июня 2003 г. удалось осуществить развозку 20 000 нетрезвых водителей. Этот результат, по оценкам специалистов, позволил избежать примерно 15 серьезных аварий, связанных с вождением машин в нетрезвом виде, т. е. снизить общее количество таких происшествий на 17 %. Дальнейшие расчеты указывали также на то, что программа дает хорошую отдачу от инвестиций. Затраты на предотвращение аварий составили $15 300, а средние убытки от аварий, происходящих в Висконсине по вине пьяных водителей, оцениваются в $56 000. [198]С середины 2003 г. программы продолжали развиваться как самостоятельные инициативы без использования государственных средств. (Дополнительную информацию см. на www.roadcrewonline.org)