Нэнси Ли - Маркетинг для государственных и общественных организаций

Наша завершающая глава позволит систематизировать большинство главных тем, рассмотренных в этой книге (сегментация, целевой маркетинг, позиционирование, 4Р и оценка). Эти темы представляют ключевые компоненты маркетингового плана и имеют непосредственную связь с различными своевременно проводимыми исследованиями. Глава содержит традиционное общее описание маркетингового плана и более подробные описания его главных компонентов. Она предназначена для того, чтобы стать для вас удобным шаблоном для составления собственных маркетинговых планов любого масштаба.

Авторы надеются, что она поможет вам ясно увидеть выгоды от времени, затраченного на разработку формального плана, – выгоды, способные помочь справиться с теми общими проблемами, с которыми, вероятно, придется столкнуться.

• Когда последний раз я выдвинул идею разработки маркетингового плана, то все заявили мне, что у нас нет на это времени: «Нам необходимо просто выпустить брошюру!»

• У нас нет отдела маркетинга, поэтому кто же будет составлять план? Я являюсь менеджером программы и не имею маркетинговой подготовки.

• Мне не кажется, что этот маркетинговый материал можно хоть как-то измерить, и мы не испытываем острой необходимости демонстрировать воздействие кампании на 3 группы базовых показателей: социальных, экономических и экологических.

Представьте себе, как было бы трудно в приведенной ниже истории преуспеть руководителю службы маркетинга без надежного маркетингового плана.

В апреле 2003 г. мэр Блумберг объявил о назначении Джозефа Перелло главой Департамента маркетинга Нью-Йорка и поставил перед ним конкретную задачу разработки и осуществления планов максимально полного использования маркетингового потенциала ресурсов города. Считается, что Нью-Йорк стал первым городом в мире, создавшим собственную службу маркетинга и учредившим должность ее руководителя.

Перед Перелло и его департаментом были поставлены 3 главные маркетинговые цели.

1. Найти новые источники доходов для Нью-Йорка.

2. Оказывать поддержку городским агентствам и важным городским инициативам.

3. Рекламировать Нью-Йорк по всему миру в целях привлечения туристов и создания новых рабочих мест.

На первый взгляд эта новая должность может показаться необременительной, поскольку согласно данным одного исследования, Нью-Йорк занимает 13-е место среди 2400 различных брендов и обладает такими позитивными характеристиками, как «уникальность, веселость, энергичность, интеллигентность, независимость, динамичность, эффектность, очарование, социальная ответственность, доброта и инновационность». [247]Проблема заключалась в том, что то же самое исследование выявило и такие менее привлекательные качества, как «жесткость, суровость, надменность и недоступность», способные сделать путешествие менее комфортным. [248]

Департамент столкнулся также с внутренними трудностями и проявлениями повышенной чувствительности жителей города. «Когда люди впервые узнавали об идее маркетинга Нью-Йорка, – рассказывал Перелло, – то сначала они думали, что мы собираемся переименовать Бруклинский мост в честь какого-нибудь банка или заклеить весь город рекламными плакатами какой-нибудь компании. Но этого не будет. Мэр города и сами ньюйоркцы никогда этого не допустят». [249]

Прежде всего Департамент стал защитником имиджа Нью-Йорка, полагаясь на проверенные модели бизнеса, которые используют другие организации с прочными эмоциональными характеристиками, такие как Disney и Олимпийские игры. Отсюда вытекала необходимость строгих и координированных усилий по формированию, расширению и защите имиджа города и его эффективного использования для стимулирования притока туристов и экономического развития Нью-Йорка.

Департамент стал Эксклюзивным внутренним маркетинговым агентством города по спонсорской помощи корпораций маркетингу, лицензированию, средствам рекламы, рекламе, управлению средствами рекламы и управлению брендом. Он предложил свои услуги более чем 50 городским агентствам и департаментам, максимизируя рекламные возможности каждого из них, повышая эффективность управления и предоставляя дополнительный доход для основных услуг. Департамент консолидировал усилия для использования общегородских активов, таких как 5800 крытых автобусных остановок, 250 000 фонарных столбов, 12 000 телефонных будок, 300 газетных киосков, 12 000 такси, 1600 городских парков, 5000 зданий, не говоря уже о 35 млн гостей, 8 млн местных жителей и 3,5 млн приезжих рабочих в городе.

Департамент предпринял амбициозные усилия по налаживанию партнерства мирового класса , стремясь отобрать только 8–10 компаний высшего уровня, способных понять душу города и помочь рассказать о Нью-Йорке всему миру. Предполагалось, что за счет таких частно-государственных инициатив, предпринимаемых совместно со сходно мыслящими «корпоративными гражданами», Департамент сумеет принести доходы городу без повышения налогов, а работа городских служб будет улучшена, что позволит повысить качество жизни ньюйоркцев.

После первых 2 лет работы Департамент сообщал о нескольких своих важных достижениях.

• Было налажено сотрудничество с The History Channel , оцениваемое городом в $19,5 млн.

• Рассчитанное на много лет соглашение со Snapple должно было принести городу $106 млн наличными и еще $60 млн в виде маркетинговых и рекламных активов. В соответствии с этим соглашением Snapple получала эксклюзивные права на продажу бутилированной воды через торговые автоматы и на 100 %-ную поставку фруктовых соков в 1200 городских школ.

• За счет предложения рекламных возможностей и налоговых льгот удалось убедить Virgin Airlines открыть свою американскую штабквартиру в деловой части Нью-Йорка.

• В 2005 г. удалось впервые провести в городе торжественное вручение премий «Country Music Awards».

• Стимулирующая программа «Made in NY» предоставляет маркетинговые стимулы в дополнение к городским налоговым льготам тем творческим группам, которые желают снимать кинофильмы и телевизионные шоу в Нью-Йорке.

Эти партнерства и договоренности сообщали в соответствии с исходной посылкой, что новый департамент и модель его поведения могут обеспечить городу чистые доходы и заметность за счет использования нереализованных ранее ресурсов и рекламных возможностей. Однако Перелло предостерегает, что этот тип инноваций «требует необычных действий. И тогда произойдут ожидаемые необычные события». [250]