Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Ситуационный анализ является инструментом, которым в первую очередь пользуются при разработке маркетинговой стратегии, хотя область его применения пересекается со стратегией в целом. Под ним маркетологи понимают процесс определения среды, в которой функционирует фирма, и то, насколько хорошо фирма вписывается в эту среду, чтобы совершенствовать свои характеристики и более полно удовлетворять запросы потребителей.

Популярной разновидностью ситуационного анализа является его вариант 5 С , названный так по первым буквам его основных составляющих на английском языке (см. рис. 5.1), с помощью которого фирма проводит сканирование своей среды по пяти основным направлениям.

• Самой себя ( Company ): своих целей, культуры, производимого ассортимента, сильных и слабых сторон, уникального предложения о продаже, ценового позиционирования, имиджа на рынке.

• Компаньонов ( Collaborators ): поставщиков, союзов, в которые она входит, дистрибьюторов.

• Покупателей ( Customers ): закупочных групп, размера рынка, темпов роста, сегментов, преимуществ, каналов, решений заказчиков о покупке, поведения заказчиков.

• Конкурентов ( Competitors ): прямых и косвенных, новых участников, субститутов, рыночных долей, барьеров для входа на рынок, относительного позиционирования, сильных и слабых сторон.

• Контекста ( Context ): политической, экономической, социальной, технологической, экологической и юридической составляющих той среды, в которой она функционирует (эту часть также называют анализом PESTEL, см. раздел 4).

Рис. 5.1.Анализ в варианте 5 С

Маркетологи изучают каждую из пяти составляющих и решают, в какой степени выявленные ими факторы влияют на ключевые маркетинговые решения.

Если вы знакомы с этим инструментом, вы можете воспользоваться им, а не анализом проблем (инструмент 2). Оба этих инструмента помогают во время проведения мозгового штурма генерировать идеи и выявлять проблемы и делать это в самом начале процесса, что важно для разработки стратегии.

Этот инструмент является довольно несфокусированным и неструктурированным.

Многие области, которые нужно подвергнуть сканированию, требуют более глубоких исследований и анализа. Возьмем, например, размер рынка и темпы его роста. Фактически этот элемент представляет из себя отдельный строительный блок, который рассматривается в разделе 2. То же самое можно сказать и о барьерах для входа на рынок, одного из ключевых факторов, разбираемых в разделе 4. Конкурентная позиция вашей фирмы – это тема, изучаемая в разделе 5. В лучшем случае все, что вы можете сделать на этом этапе процесса разработки стратегии, – это сформулировать основные вопросы, а лучше всего этому помогает анализ проблем.

Красота анализа проблем заключается в его пирамидальной структуре. Ответ на один вопрос приводит к получению ответа на другой, относящийся к другому, более высокому, уровню. А вот у ситуационного анализа нет вертикальной структуры, в нем используется горизонтальное группирование проблем по отдельным областям.

Следует ли отказываться от SWOT?

SWOT-анализ применяется повсеместно. С ним можно встретиться повсюду, от отчетов о маркетинговых исследованиях и отчетов брокеров финансовой биржи до отчетов о комплексной проверке организации, составляемых бухгалтерами, которые хотят произвести впечатление на пользователей своих документов и показать, что они в полной мере знакомы со стратегическими концепциями.

Этот инструмент пользуется популярностью, потому что с ним можно быстро разобраться и его легко применять на практике. К тому же он помогает при проведении мозгового штурма выявленных проблем.

Однако никогда не надо забывать, что его возможности являются ограниченными. На стратегические вопросы он не дает никакого ответа, и поэтому в этом случае помощь от него невелика. Не дает он и никаких подсказок о том, в каком направлении лучше двигаться дальше, чтобы в конце концов все-таки найти нужный ответ.

SWOT-анализ представляет из себя матрицу 2 × 2, где в одном ряду указываются внутренние для фирмы факторы, ее сильные и слабые стороны, а в другом – внешние, возможности и угрозы (см. рис. 6.1).

В первоначальной формулировке этого инструмента, предложенного в 1960-х гг. Кеннетом Эндрюсом из Гарвардской бизнес-школы, который он разработал, чтобы помочь специалистам, занимающимся стратегией, факторы были разделены на те, на которые они могут влиять – внутренние, и те, которые им неподконтрольны – внешние. Стратегия считается оптимальной, если она обеспечивает стратегическое соответствие между внутренними ресурсами или компетенциями фирмы и внешними рыночными возможностями.

Рис. 6.1.SWOT-анализ

Конечно, результат, на который ориентируются пользователи SWOT-анализа, важен, но добиться его получения с помощью этого инструмента часто не удается.

Как и с ситуационным анализом (инструмент 5), с которым он иногда объединяется, SWOT-анализ помогает при проведении мозгового штурма для решения проблем. Пользуйтесь им, если вы им владеете (и понимаете его ограничения). Однако для этого есть более полезные помощники, обеспечивающие более структурный подход, в частности анализ проблем (инструмент 2).

Серьезные ошибки при применении бывают как из-за особенностей самого SWOT-анализа, а также, что случается гораздо чаще, из-за того, как им пользуются.

• Расположение на одной странице внешних возможностей и угроз, которые для своего описания в этой книге потребовали выделения для них отдельных разделов (3 и 4), а результаты наблюдений за двумя внутренними факторами, сильными и слабыми сторонами, еще двух (5 и 6), мало помогает при формулировке стратегии, так как является слишком общим и недостаточно конкретным в показателях продуктовых/рыночных сегментов, рыночного спроса, отраслевой конкуренции, критериев совершения покупок покупателями, ключевых факторов успеха, общих показателей деятельности компании и ее рейтинга, а также некоторых других.