Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Ответ на дополнительный вопрос вы получите при объяснении инструмента 83. Для получения ответа на фундаментальный вопрос вам необходимо рассмотреть свою стратегию в ходе подготовки к планированию с учетом рыночного контекста.

На протяжении всего процесса разработки стратегии вас призывают ее формулировать в контексте микроэкономики, в которой функционирует ваша фирма. Настало время посмотреть, насколько хорошо вы прислушались к этим рекомендациям.

Начните с ваших прогнозных значений доходов. Вам нужно проверить, согласуются ли они с вашими допущениями о росте рыночного спроса и вашей будущей конкурентной позицией.

Для каждой своей бизнес-единицы составьте таблицу, подобную той, которая приведена в табл. 82.1, насчитывающей не менее восьми столбцов, хотя их число может достигать (предпочтительно их добавлять до тех пор, пока вы не решите, что их стало достаточно, и любые следующие дополнения будут только сбивать с толку) и 14 (дополнительные шесть показаны курсивом). Вот что в них должно быть отражено.

1. Основные продуктовые/рыночные сегменты.

Продажи

2. Объем продаж за самый последний год, а также, может быть:

а) заложенный в бюджете объем продаж на следующий год ;

б) объем продаж за предыдущий год ;

в) объем продаж за год до предыдущего ;

г) темпы роста продаж (проценты/год) за последние три года ;

д) темпы увеличения рыночного спроса в номинальных показателях за последние три года .

Рыночный спрос

3. Прогноз увеличения рыночного спроса в номинальных показателях в течение следующих трех лет (обратите внимание на то, что в нижнем ряду не указывается ничего, поскольку вы составляете прогноз для конкретного сегмента, а не в целом; это относится и к столбцу 4).

4. Средний рейтинг конкурентной позиции вашей фирмы (по шкале от 0 до 5) в этом сегменте в течение следующих трех лет или ее текущий рейтинг в этом столбце и в следующем:

а) ее вероятный рейтинг через три года с указанием того, как это повлияет на стратегию .

Прогнозы по продажам

5. Запланированный в вашей фирме объем продаж через три года.

6. Запланированные в вашей фирме темпы роста объема продаж через три года.

Перспективы для того, кто вас поддерживает

7. Насколько достижимы запланированные показатели? Проанализируйте запланированный объем продаж в контексте динамики рынка с точки зрения инвестора (и в конечном счете того, насколько достижима цифра запланированного объема продаж для бизнеса, которая показывается в нижней строке).

8. Наиболее вероятный объем продаж у вашей фирмы: тот объем, который ваш инвестор скорее будет готов поддержать деньгами.

Ваш инвестор в первую очередь обратит внимание на рассогласование в цифрах, если оно будет. В целом, ваши прогнозы по продажам в каждом сегменте должны быть согласованы:

• с зафиксированной в документах динамикой роста продаж;

• перспективами рыночного спроса;

• вашей конкурентной позицией, как текущей, так и через несколько лет.

Любые нестыковки следует обосновать.

Если зафиксированная в документах динамика роста в сегменте высокая и ваша конкурентная позиция прочная, особенно если она к тому же и улучшается, ваш инвестор может ожидать, что ваши прогнозы по продажам ceteris paribus (при прочих равных условиях) превысят рыночный спрос, что приведет к увеличению рыночной доли.

Если же ваши зафиксированные результаты невысоки и/или ваша конкурентная позиция в настоящее время хорошая, но за ее сохранение нужно бороться, а ваши прогнозы продаж при этом перевешивают рыночный спрос, ваш инвестор будет обеспокоен очевидным несоответствием и захочет узнать, чем оно объясняется.

Таблица 82.1

Анализ доходов с учетом рыночного контекста

Может ли ваша стратегия, разработанная для упрочения вашей конкурентной позиции, поддержать обоснованность вашего прогноза? Является ли она надежной?

Второй элемент подготовки к планированию с учетом рыночного контекста относится к марже прибыли. Составьте еще одну таблицу, в составе которой будут следующие 11 столбцов (см. табл. 82.2).

1. Те же самые основные продуктовые/рыночные сегменты.

Прибыль

2. Объем продаж за самый последний год.

3. Маржа прибыли за самый последний год (желательно вклад в прибыль, но если такого показателя нет для уровня отдельных составляющих, подойдет и валовая маржа).

4. Прибыль за самый последний год, вклад в прибыль (или валовая прибыль = значение в столбце 2 × значение в столбце 3).

Отраслевая конкуренция

5. Интенсивность конкуренции в данном сегменте в настоящее время (низкая/средняя/высокая), показатели которой можно получить с помощью анализа пяти сил Портера (см. инструмент 22).

6. Интенсивность конкуренции через три года; будет ли она скорее всего усиливаться, ослабевать или оставаться примерно такой же.

Прогнозы по прибыли

7. Запланированная маржа прибыли через три года.

Перспективы для инвестора

8. Насколько достижимы запланированные показатели? Проанализируйте запланированную маржу прибыли в контексте динамики рыночной конкуренции с точки зрения инвестора (и в конечном счете того, насколько достижима цифра запланированной маржи прибыли для бизнеса, которая показывается в нижней строке).

9. Наиболее вероятная маржа прибыли у вашей фирмы: та маржа, которую ваш инвестор скорее всего будет готов поддержать деньгами.

10. Вероятный объем ваших продаж (взять из табл. 82.1).

11. Ваша вероятная прибыль – значение в столбце 9 × значение в столбце 10.

И в этом случае вашему инвестору следует проанализировать, нет ли несогласованности в цифрах. Если ваши прогнозы показывают маржу, которая не будет меняться при незначительных изменениях прогнозируемой интенсивности конкуренции, здесь все, с точки зрения согласованности, нормально. То же самое можно сказать, если при снижении интенсивности конкуренции маржа показана возрастающей.

Но если ваши прогнозы показывают повышение маржи прибыли в отрасли, где конкуренция становится более жесткой, то говорить о согласованности цифр не приходится. Конечно, в этом случае не обязательно имеют место ошибки, но нужно обосновать имеющиеся рассогласования. Причин для улучшения показателей деятельности может быть множество, в том числе следующие:

• улучшение закупочной деятельности;

• более высокая степень использования материалов и сырья;

• повышение производительности;

• рационализация ассортимента продукции;