Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Создание рынка вряд ли можно назвать точным процессом. Не может он гарантировать и того, что итоговое значение, полученное вами, не будет искаженным. Но все равно оно лучше, чем ничего, поскольку теперь вы можете воспользоваться полученными результатами, чтобы оценить величины тех трех параметров, которые критичны для разработки стратегии. Вот эти параметры.

• Рыночная доля: теперь, когда вы «знаете» размер рынка, вы также знаете и свою рыночную долю (объем ваших продаж, деленный на оценочную величину размера рынка); к тому же у вас есть и оценки рыночных долей каждого вашего конкурента.

• Темпы роста рынка: повторите проделанное выше упражнение по созданию рынка для оценки рыночной доли трехлетней давности; например, продавал ли конкурент А больше или меньше, чем вы, на этом рынке три года назад, тогда, когда новый завод еще не был запущен в эксплуатацию, и насколько велика эта разница? То же самое можно проделать и с другими временными периодами. Теперь у вас есть по крайней мере две группы данных, относящихся к сегодняшнему дню и ко времени три года назад. Введите их в ваш калькулятор, и вы получите средние совокупные темпы роста за три года, которые могут служить оценкой темпов роста за последнее время.

• Изменение рыночной доли – самый лучший параметр: у вас теперь есть данные о рыночной доле три года назад и ее нынешнее значение, и поэтому вы можете оценить приращение (или потерю) вашей рыночной доли относительно каждого своего конкурента. Эти показатели наиболее полезны для оценивания интенсивности конкуренции (раздел 4) и относительной конкурентной позиции (раздел 5).

Пример получения указанных данных с помощью описанного процесса, адаптированного к особенностям инженерной компании, о которой я упоминал выше, показан в табл. 16.1.

Таблица 16.1

Создание рынка: пример

Оборот этой компании в данном сегменте составлял приблизительно 30 млн фунтов стерлингов, и поэтому размер рынка оценочно равен: 585/100 × 30, т. е. около 175 млн фунтов стерлингов. Рыночная доля компании при таком размере рынка составляет 17 × (100/585)%, что меньше 25 % – цифры, на которую ориентировались менеджеры до проведения упражнения по созданию рынка. Аналогичным образом определенная рыночная доля группы D , в которую включены конкуренты из стран Дальнего Востока, хотя и является значительной (21 %), но она не так велика, как та, о которой как о сенсации сообщалось в отраслевой прессе, где ее оценили в треть.

После повторения этого упражнения по оцениванию размера рынка трехлетней давности мы установили, что в течение рецессии, случившейся после кредитного сжатия, данный рынок в значительной степени уменьшился: каждый год он приблизительно сокращался на 10 %. В то же время доля конкурентов с Дальнего Востока сильно возросла, с 9 до 21 %, что сопровождалось снижением доли национальных участников, в состав которых входит и анализируемая здесь компания, с 20 до 17 %.

Полученные результаты важны. Конечно, о трендах было известно и до этого, однако получение с помощью приема «создание рынка» параметров, выраженных в численном виде, хотя и самых приблизительных, позволило представить общие суждения о происходящем, довольно расплывчатые, в соответствующей перспективе и помогло сфокусировать внимание на появившемся стратегическом вызове.

Прибегайте к методу создания рынка или другому приему определения размера рынка всякий раз, когда у вас нет возможности получить нужные данные из источника категории «третья сторона» или когда нужно получить значение размера рынка с нуля.

Относитесь с осторожностью к полученным таким образом результатам. Если они заставляют вас предположить, что рыночная доля конкурента равна 25 %, хотя на последней отраслевой выставке вы слышали, что их директор по продажам хвастливо заявлял о доле в 30–35 %, не отмахивайтесь сразу же от этой информации и не считайте ее пустым бахвальством. Не привело ли что-то к тому, что все обстоит именно так, как говорит этот директор? Попробуйте посмотреть на свои цифры под другим углом. Действительно ли они верные? Может быть, у конкурента есть информация, которой вы не обладаете? Если да, как она могла бы повлиять при определении вашей доли и доли ваших конкурентов?

Получаемые цифры являются приблизительными, даже очень приблизительными. Но в любом случае они лучше, чем ничего, и редко могут ввести вас в заблуждение. И они вам еще пригодятся, о чем более подробно рассказывается в разделах 4 и 5.

«Гораздо лучше, когда ветер дует тебе в спину, чем в лицо», – эти слова можно довольно часто услышать в мире бизнеса.

Рассматриваемый здесь вопрос относится к области вероятности. У вас намного больше шансов преуспеть на растущем рынке, чем на том, который сокращается.

Конечно, определение размера рынка всегда полезно, но при разработке стратегии чаще вам важнее знать, что на этом рынке происходит и куда он двигается, т. е. не столько его статические параметры, сколько динамические. Увеличивается ли, сокращается или остается примерно одним и тем же рыночный спрос в вашем основном сегменте бизнеса?

Это серьезный вопрос. Но, конечно, он не единственный. В равной степени важны, как будет показано в следующих двух главах, и природа конкуренции, с которой вы сталкиваетесь, и ваша собственная конкурентная позиция. Но заданный вопрос является ключевым.

Много лет назад я разработал процесс из четырех шагов, чтобы с помощью него можно было перевести тренды рыночного спроса и факторы в прогнозные значения. Я назвал его подходом HOOF, что объясняется двумя причинами. Если я взял бы первые буквы названий этих четырех шагов по-английски, HDDF, то получившаяся в этом случае аббревиатура не привлекала бы к себе внимание и плохо запоминалась бы, но благодаря творческому подходу я заменил не очень впечатляющие по форме D на похожие, но более округлые О !

К тому же придуманный мной вариант с теплотой напоминает мне об одной юниорской футбольной команде, которую я тренировал. Неважно, сколько раз я изо всех сил кричал на парочку моих игроков, чтобы при игре в защите они действовали проще и отправляли мяч низом ближайшему нашему игроку, они все равно лупили (в оригинале HOOF) по нему что есть силы, отправляя его туда, куда им могли позволить их молодые мышцы.