Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Анализ PESTEL поможет и при рассмотрении отраслевых проблем с помощью мозгового штурма. Прибегните к этому анализу, если вы умеете его проводить, но всегда помните о его ограничениях.

В лучшем случае этот анализ приводит к неструктурированному, неаналитическому и неранжированному определению ключевых отраслевых проблем. В худшем – ключевые проблемы окажутся спрятанными в результатах – как иголка в стоге сена.

Основные инструменты

29. Определение рейтинга конкурентной позиции

30. Матрица мощи ресурсов и характеристик/важности (Грант)

Полезные инструменты

31. Цепочка создания ценности (Портер)

32. Матрица «товар – рынок» (Ансофф)

33. Диаграммы «крест», «паук» и «расческа»

34. Бенчмаркинг

35. Структурированное собеседование

Вы уже построили фундамент для пирамиды стратегии. Микроэкономический контекст уже задан. Теперь в этот контекст нужно поместить вашу фирму.

Вам необходимо определить свою конкурентную позицию и выделить свои конкурентные преимущества для каждого основного сегмента своего бизнеса.

Вам нужно отслеживать, как ваша позиция меняется со временем, а также оценивать стратегическую важность ваших ресурсов и характеристик.

И все то же самое вам надо сделать по всем своим основным конкурентам.

При создании этого строительного блока – отслеживании конкурентного преимущества – вы столкнетесь с рядом трудностей. Для их преодоления вы можете воспользоваться двумя основными инструментами: определением рейтинга конкурентной позиции и матрицей мощи ресурсов и характеристик/важности.

Кроме того, здесь предлагаются и другие инструменты, которые могут быть вам полезны при отслеживании своего конкурентного преимущества, в том числе цепь ценности Портера и матрица продуктов и рынков, разработанная Ансоффом.

«Человек не может быть слишком разборчив в выборе своих врагов», – говорил Оскар Уайльд. Этот афоризм, вполне вероятно, применим и к фирме, и к ее выбору того, где и с кем она будет конкурировать.

Какой вы? Как вы выглядите в сравнении с другими? Каковы ваши показатели по ключевым факторам успеха?

Какова ваша общая конкурентная позиция? А их? Как ваша относительная позиция различается по продуктовым/рыночным сегментам?

С помощью этого инструмента вы можете определить рейтинг своей конкурентной позиции относительно каждого вашего ключевого соперника во времени и для каждого основного сегмента.

Все это вы можете сделать прямо сейчас и за своим письменным столом, если воспользуетесь механизмом обратной связи ваших команд, занимающихся продажами и закупками, который они применяют уже на протяжении нескольких лет. Или вы можете все это сделать более методично – с помощью программы структурированного собеседования (см. инструмент 35).

При этом анализе вы оцениваете свои сильные и слабые стороны и то же самое делаете в отношении ваших конкурентов. Полученные результаты помогут вам точнее определить источники конкурентного преимущества и у вас самих, и у вашего самого сильного соперника.

Процесс ранжирования, применяемый при определении конкурентной позиции, является простым: вы уже сделали бо́льшую часть работы, когда применяли инструменты 23 (оценка критериев совершения покупок заказчиками) и 24 (определение ключевых факторов успеха). Теперь вам достаточно определить рейтинг вашей фирмы по каждому ключевому фактору успеха.

Воспользуйтесь рейтинговой шкалой от 0 до 5. Если ваши показатели по какому-то фактору примерно такие же, как у ваших конкурентов, поставьте себе средний балл – 3 ( удовлетворительно, приемлемо ). Если вы их намного опережаете и даже доминируете в показателях фактора, ставьте себе 5 ( отлично ). Если ваши показатели очень плохие, то это эквивалентно 1 ( очень слабо ). Если ваши результаты чуть выше, но не дотягивают до средних, оцените их в 2 ( так себе ). Если лучше средних, но не самые лучшие, ставьте 4 ( хорошо ).

После этого выполните то же самое упражнение для каждого вашего соперника по каждому фактору. Кто оказался по нему в итоге лучшим? Заслуживает ли он оценки 5 или лишь немного опережает остальных, и поэтому должен получить не выше 4?

Дальше получите такие оценки по всем остальным факторам.

Если вы пользуетесь Excel , ваша конкурентная позиция будет показана в нижней части этой электронной таблицы. Ваш общий рейтинг представлен суммой всех ваших баллов ( r ) по всем ключевым факторам успеха, умноженным на весовой коэффициент, который выражен в процентах ( w ) каждого фактора, т. е. ваш рейтинг равен ( r 1 × w 1) + ( r 2 × w 2) + ( r 3 × w 3) +… + ( rn × wn ). До тех пор пока сумма весовых коэффициентов, выраженных в процентах, будет равна 100, ваш ответ получен методически правильно.

В табл. 29.1 приведен пример такого определения, взятый из проводившегося недавно стратегического оценивания. Из него видно, что анализируемая компания была лидером на британском нишевом инженерном рынке, но видно и то, что никаких оснований для самодовольства у нее нет. У компании самая высокая доля на рынке, лучшая сеть сервисного обслуживания инженерного оборудования и прочная база по затратам, однако конкурент А разработал продукт с улучшенными характеристиками и более высокими показателями функциональности, который, как оказалось, привлекает внимание заказчиков.

Конкуренция по сегментам

Примените тот же процесс к каждому продуктовому/рыночному сегменту: выясните, как критерии совершения покупок заказчиками меняются от сегмента к сегменту, оцените ключевые факторы успеха для каждого сегмента и определите свою конкурентную позицию на каждом из них. Вы увидите, что некоторые позиции из-за применения соответствующих весовых коэффициентов будут разными. Возьмем, например, качество продукта. Ваш рейтинг по этому фактору для продуктовой группы может быть одинаковым в каждом сегменте. Но его весовой коэффициент может меняться в тех сегментах, которые выделены на основе потребительских групп, что в свою очередь повлияет на вашу общую конкурентную позицию в каждом из этих сегментов.