Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

• О сильных и слабых участках, характерных для многих или всех сегментов, которые можно наращивать или над которыми надо дополнительно работать.

• Об относительной конкурентоспособности в каждом ключевом сегменте.

• Об изменении конкурентоспособности со временем.

• В общем, об источнике вашего конкурентного преимущества и наблюдении за ним в течение времени.

Результаты применения этого инструмента создают основу, позволяющую выявить стратегический разрыв, о чем рассказывается в следующем разделе.

Всегда.

После применения этого инструмента на протяжении трех десятилетий и оказания помощи большому числу начинающих консультантов при его использовании я выявил три области, где вам потребуется, вполне вероятно, быть особенно внимательными.

• Слишком углубленный и широкий анализ задерживает принятие решений: не проводите всех указанных шагов для слишком большого числа сегментов, слишком многих ключевых факторов успеха, слишком большого числа конкурентов в каждом сегменте или за слишком много лет в прошлом или будущем; не усложняйте: ограничьтесь основными сегментами, основными факторами, основными соперниками, нынешним положением дел и положением через три года; сфокусируйтесь на основных результатах и усвойте основные уроки; серьезным анализом будущего занимайтесь только в том случае, если это необходимо и потенциально может пролить свет на развитие событий.

• Не прибегайте к излишней научной точности, округляйте полученные результаты до ближайшего целого числа в диапазоне от 0 до 5, а уже если вы оказались посередине, допустим, между 3 и 4, укажите 3,5; исключение здесь можно сделать для рыночной доли, которая позволяет определять ее с более высокой точностью: если у конкурента А она составляет 60 %, у В – 25 % и у С – 15 %, не задавайте 5 для А , 3 для В и 1 для С , так как точнее будет оценить А единицей, В – 2,1 и С – 1,2.

• Всегда имейте первый вариант, который может быть получен как на основе исследований, так и без них, но если в последнем случае вы чувствуете дискомфорт при составлении рейтинга, введите исходные цифры в Excel , обозначив их красным цветом или курсивом (чтобы они выделялись в дальнейшем), и проведите нужное исследование, для чего можно прибегнуть к бенчмаркингу (инструмент 34) или структурированному собеседованию (инструмент 35), и только после этого считайте свой рейтинг надежным.

Если вы избежите попадания в эти ловушки, этот инструмент станет вашим незаменимым помощником.

Насколько стратегически важно то, что ваша фирма делает хорошо? Роб Грант предложил подход, который здесь включен в состав основных инструментов, позволяющий показать ресурсы и характеристики вашей фирмы в полезной перспективе. При его применении происходит их оценка по двум основным критериям: степени их важности относительно друг друга и тому, насколько прочным является ваше положение по каждому из них относительно ваших конкурентов.

Его применение следует начать с дифференциации ресурсов и характеристик вашей фирмы. К ресурсам здесь относят участвующие в производстве продукции активы, принадлежащие фирме, которые могут быть материальными, нематериальными и человеческими. Под характеристиками в этом случае понимаются применение этих ресурсов и их размещение в фирме.

К ресурсам, например, относятся участок земли, здания, производственные предприятия и оборудование. Нематериальными ресурсами являются бренды и интеллектуальная собственность. А вот то, как эти и остальные ресурсы работают вместе в масштабах всей организации и при выполнении ее операций, относящихся к производству, закупкам, разработке продукции, продажам или маркетингу, относится к характеристикам фирмы.

Этот инструмент более подходит для изучения вашего бизнеса в целом – как стратегической бизнес-единицы, что отличает его от инструмента 29, предназначенного для тщательного анализа каждого ключевого продуктового/рыночного сегмента. Он также может быть использован для корпоративной стратегии (раздел 8), анализа совместно применяемых ресурсов и характеристик центра и каждой бизнес-единицы.

Грант предлагает трехшаговый подход к оцениванию ресурсов и характеристик и, следовательно, к разработке стратегии.

1. Определите ключевые ресурсы и характеристики.

2. Оцените их относительную важность и свои относительно сильные стороны; получите общую оценку.

3. Проработайте стратегические последствия.

При выполнении первого шага вам необходимо перевести ключевые факторы успеха, которые были определены с помощью инструмента 24, в конкретные ресурсы и характеристики. Для этого полезным может оказаться анализ цепи ценности (см. инструмент 31).

Затем проранжируйте выделенные ресурсы и характеристики по степени важности, т. е. по тому, какие из них наиболее значимы для достижения конкурентного преимущества.

После этого оцените положение своей фирмы относительно ее конкурентов по каждому ресурсу и каждой характеристике, так же как вы это делали при применении инструмента 29. Здесь для вас полезным может быть бенчмаркинг (инструмент 34).

Эти действия приведут вас к появлению на свет матрицы сильных сторон и важности (см. рис. 30.1). С помощью нее вы сможете оценить визуально сильные и слабые стороны своей фирмы в контексте стратегической важности.

Рис. 30.1.Матрица мощи ресурсов и характеристик/важности Источник : по материалам Grant R. M. Contemporary Strategy Analysis. 7th edn. Wiley-Blackwell, 2011.

Ресурсы и характеристики, попавшие в верхний правый квадрант, относятся к хорошим новостям, так как предполагают наличие конкурентного преимущества. Те же, которые оказались в нижнем правом квадранте, – это объект для беспокойства, так как ваша фирма потенциально слаба по этим ресурсам и характеристикам, являющимся стратегически важными.

Ресурсы и характеристики, указанные в верхнем левом квадранте, являются избыточно сильными (вы сильны в тех областях, которые не являются стратегически важными), а в нижнем левом – нерелевантными (ваши слабости в этом случае являются стратегически незначимыми).

И наконец, теперь вы можете проанализировать стратегические последствия процесса. Как вы можете использовать свои выявленные сильные ключевые стороны? Может быть, с помощью более целенаправленного инвестирования в развитие характеристик? Как вы можете управлять своими слабыми ключевыми сторонами? Может быть, для этого следует прибегнуть к аутсорсингу? В какой мере вы можете воспользоваться вашими избыточно сильными сторонами, чтобы добиться более сильного влияния на акционерную стоимость? Может быть, для этого следует вывести из бизнеса часть активов?