Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

• Функционирование инфраструктуры фирмы : действия, необходимые для удовлетворения общих запросов фирмы, как правило, сконцентрированные в штаб-квартире, в частности, бухгалтерские, финансовые, юридические, относящиеся к планированию и пиару, вопросы общего менеджмента.

• Управление человеческими ресурсами : действия, необходимые для найма персонала, отбора, профессиональной подготовки, развития, вознаграждения и (если это необходимо) применения дисциплинарных мер и увольнения.

• Разработка технологии : действия, необходимые для разработки и улучшения оборудования, программного обеспечения и процессов, требующихся для всех основных видов деятельности.

• Снабжение : действия, необходимые для приобретения сырья, требующегося для всех основных видов деятельности.

Обратите внимание на то, что Портер относит технологические и закупочные виды деятельности к вспомогательным, а не к основным. На практике их могут считать и основными и относить их к этой категории до тех пор, пока это считается обоснованным.

Поэтому вы можете, скажем, заменить «технологии» «информационными технологиями» как вспомогательным видом деятельности, а в состав основных видов включить «НИОКР» или разделить последний вид на два: «продуктовые НИОКР» и «производственные НИОКР». Все это оставлено на ваше усмотрение. Решите сами, что имеет наибольшее значение для вашего бизнеса при определении ключевых факторов успеха.

Снабжение во многих видах бизнеса часто не считали отдельным видом основной деятельности, поскольку этот термин фактически означает приобретение сырья и компонентов. Однако сейчас положение в этой области изменилось. Широкое распространение аутсорсинга и офшоринга, начавшееся в 1990-е гг., означает, что закупочные виды деятельности теперь могут стать важной частью операций и даже логистики на выходе и послепродажного обслуживания.

Когда нужно уточнить, какие виды деятельности в вашем бизнесе являются наиболее важными для его успеха, другими словами, для определения ваших ключевых факторов успеха.

Это инструмент, которым лучше всего пользоваться применительно ко всему бизнесу или ко всей стратегической бизнес-единице. Учитывая, что такие виды деятельности, как управление человеческими ресурсами или закупки, скорее всего, одинаковы для всех продуктовых/рыночных сегментов, редко возникает необходимость прибегать к анализу цепочки создания ценности для каждого ключевого сегмента по отдельности.

«Когда мы на пике, мы зарабатываем большую сумму денег, а поскольку у нас есть такая сумма, мы активно ищем способы, чтобы ее потратить. Поэтому мы диверсифицируем нашу деятельность и начинаем действовать в областях, которыми, честно говоря, не знаем, как хорошо управлять», – задумчиво размышлял Билл Форд, правнук Генри Форда.

Мысли Форда не являются ни уникальными, ни новыми. Игорь Ансофф, автор первой книги, полностью посвященной корпоративной стратегии, которая вышла в 1965 г., предложил матрицу «товар– рынок», чтобы показать относительные риски четырех родовых стратегий роста: через проникновение на рынок, через развитие рынка, через развитие продукта и через диверсификацию.

Ансофф утверждал, что самой рискованной стратегией является диверсификация, т. е. как можно более далекий уход от того, что вы знаете лучше всего. Форд с ним, возможно, согласился бы.

Составьте матрицу 2 на 2 ячейки, где по горизонтали вы будете откладывать данные по уже имеющимся и новым товарам, а по вертикали – данные по имеющимся и новым рынкам (см. рис. 32.1). Возьмите ваши основные программы по продажам, запланированные для реализации в следующие три – пять лет, и разместите их в подходящем для них квадранте, где также укажите процентную долю их вклада в общее запланированное повышение продаж за эти годы.

Какой квадрант показывает самый большой рост продаж? Если он относится к уже существующим товарам, предлагаемым на уже существующих или новых рынках, или к новым товарам, предлагаемым на уже существующих рынках, в этом случае никаких поводов для тревог нет. И совсем другое дело, если квадрант относится к новым товарам, предлагаемым на новых рынках.

Рис. 32.1.Матрица «товар – рынок»

Источник : по материалам Ansoff I . Strategies for Diversification, Harvard Business Review. Sep-Oct 1957.

Ансофф в первую очередь хотел подчеркнуть, что стратегия диверсификации, т. е. достижение роста через запуск новых товаров на новых рынках, осуществляется с гораздо более высоким уровнем риска, чем при ставке на три другие стратегии. Внешне привлекательная и практикуемая многими ведущими компаниями в то время стратегия диверсификации является рискованной. Если первые три стратегии строятся на уже знакомых навыках и умениях, относящихся к производству, закупкам, продажам и маркетингу, в случае с диверсификацией такое вряд ли возможно. Более того, при диверсификации возникает еще один риск: из-за недостаточно хорошего знания нового направления руководителям придется выделить на него непропорционально большую долю управленческих и инженерных ресурсов.

В последующие годы Ансофф пришел к убеждению, что его первоначальная матрица является слишком упрощенной, что объясняется тем, что при входе в новый рыночный сегмент и при входе на новый страновой рынок разные степени риска. Поэтому он ввел третью координату – новой географии. После этого его двухкоординатная матрица 2 × 2 стала объемной, 3D, т. е. кубом 2 × 2 × 2.

В настоящее время предельные уровни риска стали еще более наглядными. Чем более сильной является диверсификация, тем выше общий ее риск. Риск реализации стратегии, предусматривающей обслуживание нового товара на новом рыночном сегменте из нового географического рынка, по своей величине намного отличается от риска, возникающего при реализации стратегии дальнейшего проникновения на рынок с помощью существующего товара на уже существующем сегменте из уже обслуживаемого географического рынка.

Матрица Ансоффа помогает уточнить степень риска предлагаемой стратегии. И при изучении такой матрицы, и при обдумывании идей, связанных с ней, менеджер должен всегда помнить об общем влиянии на риск при реализации стратегии роста, основанной на новых товарах и новых рынках, и новых географических зонах.