Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

• «Дойные коровы»: сегменты, оказавшиеся в нижнем правом квадранте; у них высокая доля на медленно растущем рынке.

• «Проблемный ребенок»: к этой категории относят сегменты из верхнего левого квадранта; у них низкая доля на быстро растущем рынке.

• «Собаки»: это сегменты из нижнего левого квадранта с небольшой долей на медленно растущем рынке.

При прочих равных условиях вам следует инвестировать в «звезды», «доить коров», выводить из своего состава «собак» и тщательно анализировать риски и отдачу при инвестировании в «проблемных детей».

На рис. 37.1 приведен пример, который использовался при рассмотрении инструмента 36. Круги, соответствующие сегментам, оставлены точно на тех же самых позициях, как и на рис. 36.1. Это допущение приводит к упрощенному варианту и вряд ли выполняется на практике. Рейтинг рыночной привлекательности может быть не таким же, как у темпов роста рынка. То же самое можно сказать об относительной рыночной доле и конкурентной позиции, о чем более подробно говорится ниже, в той части, которая называется «Когда следует проявлять осторожность».

Рис. 37.1.Матрица роста/рыночной доли: пример

Источник : по материалам Бостонской консалтинговой группы ( www.bcg.com).

Опять же применительно к этому примеру вы можете рассмотреть следующие стратегические варианты, заслуживающие более глубокого анализа.

• «Дойка коровы» А .

• Сохранение сегмента С , находящегося в позиции между «дойной коровой» и «звездой», с возможным в него инвестированием.

• Инвестирование в несомненную «звезду» D .

• Вероятный вход в сегмент Е , находящийся в позиции между «проблемным ребенком» и «звездой».

• «Сборка урожая» в сегменте В или отказ от этого сегмента.

Каким является портфель сегментов в вашем бизнесе? Если вам повезло, ваши основные сегменты, от которых вы получаете основную часть доходов, находятся в правых квадрантах, т. е. относятся к категории «дойных коров» и «звезд».

Всегда, но одновременно с использованием матрицы привлекательности/преимуществ. Если результаты, полученные с помощью обеих матриц, оказываются противоречивыми, следует провести более глубокий анализ и выяснить причины этого расхождения.

В отношении матрицы роста/рыночной доли следует высказать те же самые замечания о предосторожности, которые обсуждались при рассмотрении инструмента 36 – матрицы привлекательности/преимуществ. Они касаются:

• определения релевантного рынка;

• синергии, возникающей между видами бизнеса.

Всегда помните об этих ограничениях, хотя они, конечно, не должны останавливать вас и мешать использованию этого инструмента.

Более серьезная критика этого инструмента связана с его претензиями на известность. Но она вполне оправдана: в отличие от матрицы привлекательности/преимуществ на осях этой матрицы откладываются единственные, объективные и численно измеряемые параметры.

Сторонники матрицы роста/рыночной доли утверждают, что эти параметры на самом деле связаны с параметрами матрицы привлекательности/преимуществ.

• Относительная рыночная доля, как было показано по результатам многих исследований, коррелируется с величиной прибыли, и поэтому конкурентная позиция объясняется, вполне вероятно, экономией, достигаемой благодаря более крупным масштабам на стороне затрат, и, может быть, премиальной (более высокой) ценой на стороне доходов.

• По темпам роста рыночного спроса можно судить о рыночной привлекательности, поскольку больше возможностей получить долю на рынке, где все участники растут, чем на стагнирующем рынке, где участники сражаются друг с другом за сохранение прежних долей.

Однако оппоненты исходят из того, что параметры матрицы роста/рыночной доли отражают излишне упрощенную картину.

• Относительная рыночная доля может быть индикатором конкурентного преимущества, а может и не быть им; в равной мере важна и динамика изменения рыночной доли; в истории бизнеса есть множество примеров того, как компании, имевшие в прошлом высокие рыночные доли, потом потеряли свои преимущества, и наоборот, компаний с небольшой долей, штурмом завоевавших свои рынки; в этом отношении можно вспомнить об IBM, которая обвалилась на рынке персональных компьютеров, и Dell , которая там выросла: относительная рыночная доля IBM в первые дни существования этого рынка свидетельствовала об ее небольшом конкурентном преимуществе перед ее более проворными соперниками; использование матрицы роста/рыночной доли в 1970-е гг., возможно, привело руководство IBM к неправильным выводам, а вот если бы они воспользовались матрицей привлекательности/преимуществ, то обнаружили бы узкие места в своей базе затрат, развитии продукции и дистрибьюции.

• Рыночный рост является в равной степени очень приблизительным индикатором рыночной привлекательности: опять же он может свидетельствовать о релевантной рентабельности в отрасли, а может и не быть таким индикатором; в отличие от матрицы привлекательности/преимуществ, в нем игнорируется сторона предложения; рынок может расти быстро, но если там есть излишне интенсивное соперничество между поставщиками, он не будет привлекательным.

Впрочем, эти ограничения, опять же, не должны остановить вас от применения, наряду с матрицей привлекательности/преимуществ, этого инструмента. Но при этом четко понимайте все его узкие места. С его помощью вы сможете во многом разобраться.

Каким выглядит перфекционист в вашем бизнесе?

Им может быть вовсе не ваша фирма, как бы вы этого ни хотели, а какая-то другая. Но в любом случае очень поучительно обдумать, как мог бы выглядеть идеальный участник через три – пять лет.

Вы уже воспользовались инструментом 36, подкрепили его инструментом 37 и решили, в каких продуктовых/рыночных сегментах вы будете конкурировать в течение следующих пяти лет. При применении этого и следующего инструментов вы определитесь с тем, насколько активно собираетесь соперничать в этих сегментах на протяжении этого периода.

Но сначала вам надо создать профиль идеального участника.

В этом процессе выделяются три этапа (см. рис. 38.1).

1. Разработка сценариев будущего.

2. Оценивание ключевых факторов успеха в каждом сегменте.