Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

• повысить маржу прибыли в сегменте А ;

• выйти из сегмента В , признавая, что разрыв там является слишком большим для его устранения;

• улучшить дистрибьюцию в сегменте С ;

• повысить скорость доставки продукта в сегменте D ;

• войти в сегмент Е ;

• снизить производственные затраты во всех сегментах;

• улучшить работу систем, предназначенных для управления ресурсами предприятия, в масштабах всего бизнеса.

Итоговое влияние этих действий на величину разрыва в характеристиках представлено на рис. 39.2. Конкурентная позиция в каждом сегменте, особенно в Е , должна улучшиться, если не говорить о В , из которого следует выйти. Общая стратегическая позиция этого бизнеса в результате выполнения запланированных действий в значительной степени улучшится.

Рис. 39.2.Стратегическое репозиционирование: пример

Обратите внимание на то, что планирование действий по устранению разрыва на этом этапе не предусматривает средств, с помощью которых это будет сделано. Они будут определены при обсуждении стратегических вариантов (см. раздел 7).

Например, улучшение дистрибьюции в сегменте С подразумевает планирование действий по устранению разрыва, а стратегическим вариантом будет переход к новому дистрибьютору.

Снижение производственных затрат во всех сегментах – это планирование действий по устранению разрыва, а стратегическим вариантом будет использование аутсорсинга или офшоринга.

Всегда, но обязательно учитывайте ограничения, связанные с этим инструментом (о них речь идет ниже).

У этого вида анализа разрыва за годы его применения появились свои критики. Поэтому вам нужно знать об их замечаниях, разобраться в них и учитывать их при разработке своей стратегии.

У этого инструмента выделяют два недостатка:

1) устранение слабостей может быть менее полезным подходом, чем ставка на наращивание сильных сторон;

2) характеристики не так легко развивать, как ресурсы.

Первый пункт очень важен. Ваша конкурентная позиция может быть благоприятной в сегменте, однако инвестирование, чтобы усилить эту позицию и приблизить ее к показателям идеального участника, может быть дорогим и нецелесообразным делом. Финансовая норма прибыли на инвестиции может быть ниже альтернативных издержек инвестирования в другой сегмент или в проект, относящийся ко всему бизнесу.

Однако это замечание не умаляет пригодности данного инструмента. Оно лишь подчеркивает тот факт, что стратегические варианты, выбираемые для устранения данного разрыва, нужно тщательно анализировать, используя при этом коммерческие и финансовые показатели (см. раздел 7).

В то же время это критическое замечание показывает, что альтернатива выполнения менее масштабных проектов для устранения небольших разрывов в сегментах, где ваша фирма является сильной, может быть более целесообразной, чем выбор более крупных проектов, предназначенных для преобразования вашей конкурентной позиции в тех сегментах, где ваша фирма более слабая.

Второе критическое замечание относится к различию между характеристиками и ресурсами, которое уже обсуждалось при рассмотрении инструмента 30 – матрицы Гранта мощи ресурсов и характеристик/важности. Грант иллюстрирует это различие на примере футбольных команд с огромными ресурсами, подобных «Челси», «Манчестер Юнайтед» или мадридскому «Реалу», которые на футбольном поле нередко проигрывают командам, располагающим очень незначительными по сравнению с ними ресурсами, но имеющими на день игры более высокие игровые характеристики.

Успеха обычно добиваются организации с характеристиками, которые наилучшим образом соответствуют их ресурсам (Хэмел и Прахалад, инструмент 63). Добиться сбалансированности в этом случае очень нелегко. Создание такого органичного сочетания может быть длительным и трудным процессом, и порой для его достижения лучше прибегнуть к поглощениям или созданию союзов. Но каждый из вариантов может быть дорогостоящим. При создании характеристик, в отличие от размещения имеющихся ресурсов, успех гарантировать нельзя.

Поэтому в приведенном выше примере планирование действий, предназначенных для устранения разрыва в сегменте D за счет повышения скорости доставки продукта, кажется вполне разумным, но в реальной жизни может потребовать длительного времени, оказаться дорогостоящим и сложным и стать трудной задачей для руководства, требующей больших усилий.

Опять же эта критика не умаляет пользу этого инструмента, хотя и подчеркивает, что анализ разрыва является всего лишь промежуточным этапом при разработке реализуемой с точки зрения финансовых показателей стратегии.

Существует широко распространенное заблуждение, что в названии Komatsu есть что-то зловещее. Ничего подобного. Компания была названа так по названию города, в котором она была учреждена. Komatsu буквально означает «небольшое сосновое дерево».

Но в свое время на первом складе компании, появившемся в США, вполне вероятно, был вывешен баннер, который можно было толковать по-разному. Его буквальный перевод означал «окружи кошку», но который стали толковать как «убей кошку», хотя на самом деле специалисты по рекламе, не придававшие никакого значения новому негативному стратегическому толкованию их надписи, сообщали на баннере, вывешенном на предприятии Komatsu , совсем другое – «думай о безопасности».

Все остальное – это классический пример того, как компания занимается устранением своего стратегического разрыва. Конечно, за многие годы подобную задачу решали и многие другие виды бизнеса. Вспомните, например, о Tesco из бакалейного бизнеса, бывшего во времена моей юности любимым словом для обозначения дешевого и приятного продукта, а к 2000-м гг. ставшей ведущей компанией в розничной торговле, у которой есть свой бренд. Или о Samsung с их дешевыми (хотя у них и был риск сбоев) электронными товарами, которые предлагались в 1990-х гг. как альтернатива японской продукции, а теперь лидере на рынке мобильных телефонов.

Однако лишь немногие из компаний так прицельно и так эмоционально занимались устранением своего стратегического разрыва, как это делала Komatsu .

Первоначально Komatsu была производителем военного оборудования, но во времена бума реконструкции, возникшего после Второй мировой войны, компания занялась невоенной техникой – бульдозерами и вскоре стала лидером на этом рынке в Японии. Как и многим другим японским компаниям, в частности, выпускавшим мотоциклы и автомобили, амбициозной Komatsu вскоре стало тесно в своей стране, и она пересекла Тихий океан и предложила свою продукцию в США.