Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Komatsu понимала, что послевоенные японские продукты на Западе воспринимались как товары низкого качества, ненадежные и недолговечные. Поэтому на первом этапе была поставлена задача повышения качества, чтобы каждый бульдозер, поставляемый на американский рынок, был таким же надежным, как продукция Caterpillar . Одновременно продажи там осуществлялись по низким ценам, и через какое-то время мнение о дешевых, но низкого качества продуктах компании поменялось: их стали воспринимать как хорошие по качеству, но продаваемые по конкурентно более низкой цене.

После первого этапа, который продолжался довольно много лет, пришло время второго этапа – сократить разрыв в разработке продукции: быстрее выводить продукты на рынок и конкурировать с Caterpillar не только в качестве, но и в инновациях.

К середине 1980-х гг. Komatsu захватила 15 % рынка США и приобрела компанию Dresser , специализировавшуюся на землеройной технике, чтобы помимо дистрибьюции заниматься и производством «под носом» у Caterpillar. Caterpillar на это ответила введением программы тотального контроля качества, снижением затрат и дальнейшим расширением своей дилерской сети и благодаря этим шагам вернула утраченную на время часть рынка.

Однако Komatsu планировала устранить стратегический разрыв. Она стала и с тех пор остается в мире вторым по величине производителем строительного оборудования. Да, за эти годы «кошка» потеряла пару своих жизней, но остается лидером на своем рынке.

«Возраст – слишком большая цена, чтобы платить за зрелость», – жаловался Том Стоппард. Насколько зрелым является ваш бизнес?

Матрица стратегических условий была разработана в конце 1970-х гг. в моей родной организации, консалтинговой фирме Arthur D. Little , специализирующейся на услугах в области менеджмента и технологий. С ее помощью можно проанализировать конкурентную позицию с точки зрения отраслевой зрелости. Эта матрица остается полезным инструментом и в наши дни.

На оси х отмечается конкурентная позиция, так же, как на матрице привлекательности/важности. А вот на оси у указывается не степень рыночной привлекательности, отражающей довольно сложную концепцию, а всего лишь один элемент привлекательности – отраслевая зрелость.

Отраслевая зрелость выделяется как отдельная категория для четырех этапов (см. рис. 40.1):

1) эмбрионального: рынок быстро растет, конкуренция слабая, новые технологии, большие инвестиции, высокие цены;

2) роста: ускоренный рост и небольшое число соперников;

3) зрелости: медленный рост, стабильная рыночная доля и множество конкурентов;

4) увядания: сокращающийся рост рынка, волатильная рыночная доля, консолидация одних конкурентов и выход с рынка других.

После определения степени отраслевой зрелости на каждом своем продуктовом/рыночном сегменте можно показать эти результаты для каждого сегмента на матрице стратегических условий и на основе полученного графика сделать следующие выводы.

Рис. 40.1.Отраслевая зрелость

Источник : по материалам Arthur D. Little ( www.adl.com).

• Если вы хорошо позиционированы в сегменте на эмбриональном этапе или этапе роста, инвестируйте в него.

• Если вы плохо позиционированы в сегменте на эмбриональном этапе или этапе роста, либо много инвестируйте в него, чтобы добиться хотя бы паритета по конкурентоспособности, либо выходите из него.

• Если вы хорошо позиционированы в сегменте на этапах зрелости или увядания, занимайтесь инвестициями избирательно, чтобы поддерживать свою позицию и пользоваться ею с выгодой для себя.

• Если вы плохо позиционированы в сегменте на этапах зрелости или увядания, выходите из него через продажу или закрытие.

На рис. 40.2 снова приведен пример, который использовался при рассмотрении инструментов 36 и 39. В этом случае следует проанализировать следующие варианты:

• «сбор урожая» в сегменте А ;

• дальнейшая дифференциация в сегменте С ;

• подготовка к выходу из сегмента В ;

• инвестирование в сегмент D ;

• вход в сегмент Е с его дальнейшей дифференциацией.

Рис. 40.2.Матрица стратегических условий: пример

Источник : по материалам Arthur D. Little ( www.adl.com ).

Вам следует добиваться сбалансированной позиции на матрице стратегических условий. Не слишком много сегментов у вас должно относиться к категории зрелых или увядающих и не слишком много – к эмбриональным и растущим. Нужна сбалансированность.

Если говорить о рис. 40.2, то там такой баланс обеспечен, и имеется полная комбинация всех вариантов: выхода из сегмента, его выдаивания (сбора урожая) и инвестирования в него.

Прибегайте к этому инструменту, если на ваших сегментах, как вам кажется, могут быть разные этапы жизненного цикла продукции. Он добавит дополнительную перспективу к результатам, полученным с помощью матрицы привлекательности/важности.

Этот инструмент применяется чаще при разработке корпоративной стратегии, чем стратегии для отдельного бизнеса. Отраслевая зрелость, указываемая на оси х , воспринимается как концепция, более тесно относящаяся к бизнесу, чем к продуктовому/рыночному сегменту.

Но этот же аргумент можно применять и к матрицам привлекательности/важности и роста/доли. Однако все эти инструменты часто помогают при анализе и на других уровнях.

Представим, вы действуете в бизнесе производства алюминия, который по большей части является зрелым, особенно на тех предприятиях, которые занимаются поставками этого металла для автомобильного и общеинженерных секторов. Если ваша компания является одним из десятка частично связанных друг с другом видов бизнеса в крупной компании, то на оси у матрицы стратегических условий ее позиция будет находиться высоко – в диапазоне этапа зрелости, граничащего с увяданием. Для разработки корпоративной стратегии такая информация полезна.

Но в своем бизнесе у вас имеются продуктовые/рыночные сегменты, находящиеся на разных этапах: одни растущие, другие зрелые. Ваши устройства для сектора текстильного машиностроения уже, возможно, устаревают, а для подсектора военного назначения находятся на эмбриональном этапе. Опять же, знать о таких различиях всегда полезно. Этим инструментом можно обоснованно пользоваться и на уровне отдельного бизнеса, и для разработки корпоративной стратегии.