Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

«Всегда стремитесь к достижению гармонии мыслей, слов и дел», – советовал Махатма Ганди, который вовсе не был консультантом из фирмы McKinsey , а источником, как многие, вероятно, знают, духовного озарения.

Модель 7S исходит из того, что у организации, чтобы она добилась успеха, должно быть семь различных элементов, гармонично взаимодействующих друг с другом.

В первую очередь этот инструмент предназначен для изменения менеджмента или реализации стратегии, но также может применяться и для улучшения результатов деятельности. При реализации стратегии он подчеркивает тот факт, что разработка стратегии – это лишь один из многих элементов, требующихся для достижения успеха. Еще нужны шесть других: структура, системы, навыки и умения, персонал, стиль и общие ценности.

При анализе разрыва, как и при улучшении результатов деятельности, всегда полезно помнить, что вам, возможно, придется выйти за пределы очевидного разрыва в характеристиках, существующего между теми показателями, которые есть у вашего бизнеса и у идеального участника. Ведь также может быть разрыв и в организационной структуре вашего бизнеса, не так ли? Может быть, у идеального участника другой набор персонала? Согласуются ли ваши общие ценности с теми, которые есть у лидеров?

Модель 7S фактически состоит из трех «жестких» элементов и четырех «мягких» (см. рис. 41.1).

1. «Жесткие» элементы:

• стратегия ( strategy ) в том виде, в каком она понимается и используется в этой книге;

• структура ( structure ), показывающая, кто кому подчиняется в рамках организационной структуры;

• системы ( systems ), под которыми понимаются системы информационных технологий и другие системы, а также процессы.

2. «Мягкие» элементы:

• навыки и умения ( skills ) – фактическая компетентность персонала, проявляемая при использовании применяемых процессов;

• персонал ( staff ) – работники с их образованием, профессиональной подготовкой и опытом;

• стиль ( style ) – лидерский стиль и культура сотрудничества;

• общие ценности ( shared values ), или «соподчиненные цели», – то, за что выступает организация, ее смысл существования.

Рис. 41.1.Модель 7S

Источник : по материалам McKinsey 7 S Framework by Robert H. Waterman, Jr. and Tom Peters.

В этой модели центром влияния на шесть элементов является седьмой – общие ценности: стратегия, персонал, стиль и все остальные элементы в конечном счете определяются общими для организации ценностями.

При применении этой модели следует получить ответы на ряд вопросов, в том числе следующие.

• По стратегии : чем ваша стратегия отличается от стратегии идеального участника?

• По структуре : способствует ли ваша организационная структура реализации вашей стратегии так же, как это делает структура идеального участника?

• По системам : согласованы ли ваши системы с вашей стратегией и смогли бы системы, применяемые идеальным участником, повысить ваши шансы на успешную реализацию вашей стратегии?

• По навыкам и умениям : имеются ли у вас нужные навыки и умения, требующиеся для реализации вашей стратегии, и насколько они отличаются от навыков и умений, имеющихся у идеального участника?

• По персоналу : имеются ли у вас для реализации стратегии сотрудники нужной квалификации и какой квалификации сотрудники у идеального участника?

• По стилю : так же ли совместим ваш лидерский стиль с реализацией вашей стратегии, как у идеального участника?

• По общим ценностям : так же ли совместимы ценности вашей фирмы с реализацией вашей стратегии, как у идеального участника?

• В целом : в какой степени ответы на указанные вопросы зависят друг от друга; как они взаимосвязаны?

В тех случаях, когда вам надо удостовериться, что вы учли все факторы при выявлении стратегического разрыва и планировании действий по его устранению, принимая во внимание как «жесткие», так и «мягкие» элементы.

Эта модель полезна для формулировки правильных вопросов и в меньшей степени – для получения на них ответов. Стратегии легче поддаются изменениям, чем организационная культура, ценности и люди.

Есть ли у вас один из видов бизнеса, который показывает результаты, намного превышающие норму? Не является ли он уязвимым?

Можно ли его в этом отношении улучшить?

Матрица возможностей/уязвимости – это полезное продолжение матрицы роста/рыночной доли, предложенной в свое время Бостонской консалтинговой группой, можно сказать, ее производная. Эту матрицу в конце 1980-х гг. разработали в Bain & Co , а затем улучшили в L.E.K.

Основным положением матрицы Бостонской консалтинговой группы была идея, что чем выше относительная рыночная доля у бизнеса (или сегмента), тем выше у него рентабельность. После этого относительная доля стала использоваться как численно выраженный индикатор рентабельности или как своего рода ее представитель.

Исследования, проведенные в этой области фирмой Bain , показали, что эта доля на самом деле является надежным индикатором: около 80 % результатов наблюдений обычно попадают в узкий диапазон, показанный на рис. 42.1, который образно называют «бананом».

Но что можно сказать о показателях тех видов бизнеса, составляющих 20 %, чьи результаты оказываются вне площади, которую занимает «банан»? Что если у бизнеса высокая относительная рыночная доля, а рентабельность при этом низкая? Или наоборот?

У первого варианта есть потенциал, второй уязвим.

Рис. 42.1.Матрица возможностей/уязвимости

Источник : по материалам Koch R . Financial Times Guide to Strategy. FT Publishing, 2011.

Первому бизнесу в этом случае требуется стратегия, которая сделает его успешным и переведет его в «банановую» группу. Для этого его руководителям надо изучить эту книгу! Почти неизбежно их стратегия должна привести:

• к повышению цены, чтобы она отражала статус бизнеса и его оценку потребителями, выраженному в высокой относительной рыночной доле;

• снижению затрат, что повысит его рентабельность даже при прежних ценах;