Филип Олт - Самое главное в PR

Исследование Роджерса показывает, что люди приближаются к новации различными путями, в зависимости от черт их личности и заключенного в решении риска. «Новаторы» склонны к риску и с радостью опробуют новые идеи, а «медлительные» привержены традиции и последними принимают что бы то ни было. Между этими двумя крайними точками располагаются «ранние принимающие», которые являются лидерами в общественном мнении; «раннее большинство», которые обдуманно приближаются к новации; и «позднее большинство», которые часто скептически настроены, но сдаются под давлением членов своей группы.

Как оказывать влияние на принятие решения

Особый интерес для специалистов по связям с общественностью представляет первичный источник информации на каждой стадии процесса принятия. Средства массовой информации, такие как реклама, короткие новостные заметки, очерки и радио– и телевизионные выпуски новостей, наиболее влиятельны на стадии осведомленности. Заметка с новостями или объявление по телевизору осведомляет людей об идее, событии или новом продукте. Они также узнают об этом с помощью таких средств, как почтовая рассылка, объявления в офисе и простые брошюры.

Индивидуумы на стадии интереса также полагаются на СМИ, но, помимо этого, они активно ищут информацию и обращают внимание на более длинные, глубже рассматривающие вопрос статьи. На стадии интереса люди больше полагаются на направленные брошюры, специализированные издания, семинары для небольших групп, web-сайты и собрания, которые снабжают их подробностями. На стадиях оценки, испытания и принятия наиболее влиятельны групповые нормы и мнения. Принятие может определить обратная связь, негативная или позитивная, со стороны друзей и членов группы. Если друзья индивидуума в целом не одобряют кандидата, кинофильм или марку автомобиля, маловероятно, что индивидуум доведет до конца процесс принятия, даже если идею ему или ей активно навязывают. Если человек принимает для себя какое-то решение, средства массовой информации становятся механизмами усиления. Исследования показывают, например, что владельцы новой автомашины – самые активные читатели рекламных материалов об этой машине. Сложности процесса принятия показывают, что PR-коммуникаторам необходимо думать о процессе коммуникации в целом – от формулирования сообщения до способов, которыми получатели в конце концов обрабатывают информацию и принимают решения. Поступая так, коммуникаторы могут формировать более эффективные стратегии сообщений и разрабатывать реалистичные задачи относительно того, что действительно может быть выполнено.

Особый род проблемы коммуникации возникает, когда организация сталкивается с кризисом. Следующий раздел содержит некоторые тонкости и реальные примеры того, как вести коммуникацию в такой ситуации.

Процесс коммуникации, трудный даже в лучшие времена, подвергается жестокой проверке в ситуациях кризиса, когда существует высокая степень неопределенности. В такие времена поддающаяся проверке информация о том, что происходит, может отсутствовать или почти отсутствовать.

Это заставляет людей более активно искать информацию и, как предполагают исследования, становиться более зависимыми от СМИ в отношении той информации, которая удовлетворяет человеческое желание снижения уровня неопределенности. Ситуация кризиса, иными словами, оказывает значительное давление на организации, которые должны реагировать точной, полной информацией и как можно быстрее. Эксперты говорят, что то, как организация реагирует в первые 24 часа, часто определяет, останется ли ситуация «инцидентом» или перерастет в полномасштабный кризис.

Что такое кризис?

Ученые указывают на многие параметры того, в чем для организации состоит кризис. Оле Р. Холсти, автор нескольких статей по теории кризиса, определяет кризисы как «ситуации, характеризуемые неожиданностью, высокой угрозой важным ценностям и коротким временем на принятие решения». Тьерри К. Пошан и Иэн Дж. Митрофф, авторы книги «Трансформация организации, склонной к кризису» («Transforming the Crisis-Prone Organization»), используют такое определение: «Крушение, которое физически затрагивает систему в целом и угрожает ее базовым допущениям, ее субъективному самоощущению, ядру ее существования». Стивен Финк, автор работы «Кризис-менеджмент: планы на случай неизбежного» («Crisis Management: Planning the Inevitable»), утверждает: «Кризисы – это предостерегающие ситуации, которые несут риск эскалации в интенсивности, попадания под пристальное внимание СМИ или правительства, помех нормальной работе, опасности для имиджа организации и ущерба основам деятельности компании».

Однако лучшее определение, вероятно, дано Pacific Telesis, родительской компанией Pacific Bell. Ее руководство по кризисной коммуникации гласит, что кризис – это «экстраординарное событие или ряд событий, которые неблагоприятно влияют на целостность продукта, репутацию или финансовую стабильность организации либо на здоровье или благосостояние сотрудников, общины или общества в целом».

Кризисы не всегда являются неожиданно. Одно из исследований Института кризисного менеджмента (Institute for Crisis management), Индиана, выявило, что только 14% кризисов в бизнесе неожиданны. Оставшиеся 86% – это то, что Институт назвал «тлеющими» кризисами, когда организации известно о потенциальном крахе бизнеса задолго до того, как это выяснит публика. Исследование также обнаружило, что менеджмент – или в некоторых случаях отсутствие менеджмента – стал причиной 78% кризисов. «У большинства организаций есть кризисный план для работы с внезапными кризисами, такими как несчастные случаи, – говорит Роберт Б. Ирвайн, президент Института. – Однако наши данные показывают, что многие компании отрицают или уклоняются от серьезных проблем, которые в конце концов выйдут на поверхность и будут стоить им миллионы долларов и потерянного времени менеджмента».

Недостаток кризисного планирования

Повторяя мысль Ирвайна, в одной из работ Стивена Финка указывается, что 89% ведущих руководителей из списка 500 компаний журнала «Fortune» сообщили, что кризис в бизнесе почти неизбежен; однако 50% признали, что у них нет плана кризисного менеджмента.

Эта ситуация заставила Кеннета Майерса, антикризисного консультанта, написать: «Если экономика – унылая наука, тогда планирование непредвиденных обстоятельств – наука непознаваемая». Как отметили теоретики Дональд Чисхолм и Мартин Лэндри: «Когда люди верят, что раз раньше все шло как надо, то и в будущем все будет идти как надо, они навлекают на себя беду. Существует “шум” в каждой системе и в каждой конструкции. Если этот факт игнорировать, природа вскоре напомнит нам о нашей глупости».