Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Однако компании всегда совершенствуют свои продукты быстрее, чем меняются нужды потребителей, и быстрее, чем возникает реальная потребность в тех или иных инновациях. Поэтому компании-лидеры обычно создают новые продукты и услуги в таком темпе (на схеме этот процесс показан дугообразными стрелками), который превосходит темп «усвоения» этих инноваций, – потребители во всех секторах рынка и на всех его уровнях не успевают «переваривать» новшества.

«Подрывные» продукты и услуги на первых этапах уступают по качеству существующим продуктам и услугам – и уступают именно по тем параметрам, которые более всего ценятся на основных рынках. Однако, как правило, такие продукты дешевле, и их проще использовать, чем продукты, которые предлагает лидер. Все «подрывные» продукты создаются с расчетом на такие возможности роста, которые находятся вне ядерных рынков лидера. Компании, строящие «подрывной» бизнес, могут воспользоваться одним из двух основных методов, позволяющих получать прибыли. Например, компания может выбрать конкуренцию с отсутствием потребления и создать совершенно новый рынок («подрывные» продукты, ориентированные на новые рынки), а может атаковать нижние сектора рынка , развернув такую бизнес-модель, которая позволит с прибылью для себя обслуживать наименее взыскательных потребителей («подрывные» продукты, ориентированные на нижние сектора рынка). Лидеры рынка с радостью отказываются от таких потребителей, поскольку сами стремятся продвигаться в более высокие сектора рынка.

В самом начале «подрывные» продукты недостаточно качественны, чтобы соответствовать запросам основных рынков. Однако «подрывные» инновации начинают активно продвигаться в более высокие сектора, восходя по своей траектории поддерживающих усовершенствований, так как компания, выпускающая эти товары, также стремится к более высоким наценкам. И в конце концов, когда «подрывной» инновационный продукт уже достаточно хорош для того, чтобы соответствовать требованиям весьма многих клиентов лидера, лидер снова вынужден уходить в более высокие сектора или совсем покинуть рынок.

«Подрывные» инновации обычно представляют собой серьезный вызов лидерам отрасли. Лидеры оказываются перед выбором: вкладывать деньги в дальнейшее совершенствование своих продуктов и в продвижение по траектории усовершенствований или инвестировать в «подрывные» проекты. Это очень трудный выбор, так как поддерживающие инновации выглядят привлекательнее «подрывных», даже несмотря на то, что именно «подрывные» инновации в конце концов становятся основным фактором длительного роста.

Более подробно эта тема раскрывается в книге «Дилемма инноватора», а также в главах 2 и 4 книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе».

Теория ресурсов, процедур и ценностей объясняет, почему компании, которые уже работают на том или ином рынке, обычно с таким трудом осваивают выпуск «подрывных» инновационных продуктов. Согласно теории РПЦ, ресурсы (то, что находится в распоряжении компании), процедуры (то, как работает компания) и ценности (то, к чему компания стремится) в общей сумме и определяют ее преимущества, недостатки, а также «области неведения».

Ресурсы (перечисленные в левой колонке схемы) – это активы компании, то, что она может купить или продать, создать или разрушить. Процедуры (средняя колонка таблицы) – это сложившиеся рабочие схемы, с помощью которых компания превращает ресурсы в продукты: товары, услуги или другие, более ценные, ресурсы. Ценности (правая колонка таблицы) – это те критерии, которыми руководствуется компания, когда распределяет свои ресурсы.

Теория РПЦ утверждает, что организация может успешно использовать открывающиеся возможности только тогда, когда у нее имеются необходимые ресурсы; когда процедуры способствуют, а не препятствуют необходимым действиям; и когда корпоративные ценности позволяют присвоить перспективному проекту более высокую приоритетность по сравнению с прочими проектами, претендующими на корпоративные ресурсы. Компании-лидеры хорошо продвигают поддерживающие инновации, потому что именно такие инновации становятся приоритетными в соответствии с ценностями этих компаний. К тому же процедуры и ресурсы этих компаний организованы в точности так, как нужно для обслуживания поддерживающих инноваций. Однако лидеры рынка терпят крах, когда конкурируют с теми, кто продвигает «подрывные» инновации. Ведь такие инновации не становятся приоритетными в лидирующей компании, а ее процедуры только мешают «подрывному» проекту развиваться.

Более подробную информацию по этому вопросу можно найти в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» (глава 7), а также в книге «Дилемма инноватора», 2-е издание (глава 8).

Приобретая тот или иной продукт, потребитель на самом деле «платит продукту зарплату», с тем чтобы он выполнял определенные «поручения» своего хозяина. Те «задания», которые мы даем продуктам и услугам, удивительным образом остаются неизменными в течение всей нашей жизни. Компания добивается успеха, когда ее продукты позволяют потребителям с бóльшим комфортом делать то, что для них всегда имело значение.

Сегментация рынка также требует теоретического подхода. Компании считают, что если продукт удовлетворяет потребности определенного сегмента рынка, то этот продукт будет успешным. К несчастью, компании сегментируют рынки на основе таких критериев, которые легко определить и еще легче выразить в количественных показателях: например, это характеристики продукта, демографические признаки, психографические профили. Однако сегментация, основанная на таких признаках, оказывается неудачной. В тот момент, когда мы берем схему сегментации и обводим карандашом группы, выделенные на основе доступных данных, мы упускаем из виду реальные потребности клиентов.

Ложные схемы сегментации рынка – основная причина поразительно большого числа неудач при разработке новых продуктов. Ведь наша жизнь проходит не среди категорий товаров, ее не опишешь в терминах демографических характеристик. И хотя многие компании сегментируют рынок именно по таким признакам, эти признаки часто почти не связаны с реальной жизнью потребителей.

Теория «найма продуктов на работу» утверждает, что продукт имеет успех, когда его использование привязано к конкретным ситуациям – такую ситуацию мы и называем «работой», «заданием», «поручением», которое по заказу потребителя должен выполнять этот продукт. Продукты, соответствующие такой «работе» – определенной жизненной ситуации потребления, – в конце концов и оказываются настоящими лидерами продаж! Такие продукты позволяют потребителю благополучно делать то, что он уже пытался делать и прежде, но с меньшим успехом.