Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Выяснив, какие именно виды «заданий» действительно имеют значение для наших потребителей, можно разработать продукты, которые будут легко справляться с такой «работой». Таким образом, компания обнаружит новые рынки, о существовании которых до тех пор никто даже и не подозревал. Ведь их невозможно было открыть, используя традиционные способы исследования рынка. Важно, чтобы руководители компании поняли, какую «работу» продукты, предлагаемые на рынке, не могут выполнять столь хорошо, как это нужно потребителю. Тогда руководители получат представление о том, какие инновационные продукты надо создать, чтобы «осчастливить» уже существующих потребителей и привлечь новых – тех, что придут с окраин рынка, из зон отсутствия потребления.

Более полную информацию по этой теме вы найдете в главе 3 книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе».

Обычно отрасль в своем развитии переходит от стадии господства взаимозависимой архитектуры, когда ведущие компании должны идти на вертикальную интеграцию, к стадии модульности, когда самая большая доля добавленной стоимости производится специализированными компаниями, отвечающими за жизненно важные зоны цепочки создания стоимости и выпускающими самые важные детали и подсистемы.

Когда качество продукта еще не достигло достаточно высокого уровня и не соответствует требованиям основного направления рынка (см. левую часть схемы приведенной далее), именно интегрированные компании получают конкурентные преимущества. Такие компании лучше других умеют справляться с теми сложностями, которые возникают при разработке усовершенствований продукта, и контролируют весь процесс производства и реализации. Компании, которым удается решить такие проблемы, получают награду – именно им достается непропорционально большая доля прибылей в отрасли. Часто для того, чтобы совершенствовать продукты, требуется применение новых, не опробованных технологий; нередко возникает необходимость совместить по-новому несколько уже проверенных технологий. И то, и другое создают неизвестные прежде схемы взаимодействия, а значит, и новые проблемы. Если компания стремится достичь пределов технически возможного, то ей потребуются патентованные взаимозависимые архитектуры, и в этой ситуации интеграция обеспечивает компании полномасштабную платформу для инженерных экспериментов, чтобы таким образом добиваться все новых и новых последовательных усовершенствований.

Если вокруг продукта компании есть контактные зоны, где ожидаются сложные схемы взаимодействия, то выпустить систему усилиями нескольких компаний-партнеров практически невозможно. Единое централизованное управление – только такая сила в состоянии координировать выпуск взаимозависимой системы. Поэтому в тех случаях, когда функциональность и надежность продуктов отрасли ниже определенного уровня, львиную долю прибылей обычно получают интегрированные компании.

Но в тот момент, когда компания начинает предлагать клиентам больше, чем им требуется на самом деле (см. правую часть той же схемы), компания перестает нуждаться в тех благах, которые несет интеграция. В отрасли меняются основания конкуренции: на первый план выходят иные качества – умение выпускать продукты быстро, гибкость, выполнение требований заказчика. И, стараясь ускорить процесс разработки товаров и услуг, компания стремится стандартизировать контактные зоны между различными подсистемами продукта или услуги. В результате эти стандарты плавно перетекают в статус отраслевых, а сам продукт постепенно становится модульным. Благодаря модульным продуктам и услугам компания быстрее завоевывает рынок, поскольку для того, чтобы заменять отдельные компоненты, уже не требуется реконструировать весь продукт. Кроме того, в эпоху господства модульных архитектур можно создавать специализированные компании, которые и будут разрабатывать продукты, подходящие для таких интерфейсов. В силу этих перемен интегрированные компании передают изготовление некоторых деталей продукта внешним поставщикам, которые работают в соответствии со спецификациями компании-заказчика.

Чтобы понять, можно ли считать структуру контактных зон модульной, нужно рассмотреть три вопроса.

1. Руководитель должен быть в состоянии однозначно сказать , какие параметры контактных зон действительно важны, а какие нет. Если руководитель не может четко обозначить требования к поставщику в документах, чтобы поставщик знал, как будут «состыковываться» детали и подсистемы всего проекта, то это означает, что у продукта нельзя «отрезать кусок».

2. Руководитель должен знать, как удостовериться в том, что взаимодействие по всей контактной зоне происходит правильно. Это означает, что нужно уметь выражать в количественных терминах те аспекты и параметры, которые были обозначены как важные.

3. Взаимодействие в контактных зонах должно быть понятным и предсказуемым . Если есть вероятность, что взаимодействие между компонентами станет непредсказуемым, то все усилия, затраченные на то, чтобы ввести модульные структуры, пойдут прахом.

Если взаимодействие между компонентами по всей контактной зоне можно описать в терминах параметров, если можно проверить, соответствует ли оно этим параметрам, а также предсказать все возможные эффекты взаимодействия, то это значит, что специализированные компании вполне способны работать с такими зонами и освоить выпуск подсистем для них.

Более подробно эта тема освещается в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» (главы 5 и 6).

Поддерживающие инновации играют очень важную роль в процессе изменений в отрасли, и на то есть две причины. Во-первых, именно поддерживающие инновации определяют путь усовершенствований для лидера. Во-вторых, именно такие инновации «снабжают топливом» «подрывные» компании, которые восходят по своей траектории усовершенствований. Схема классификации поддерживающих инноваций (она представлена ниже) – важное дополнение к теории «подрывных» инноваций и к теории РПЦ. На схеме выделены три основные ситуации, которые приводят к появлению трех типов поддерживающих инноваций: каждый из них особым образом влияет на ситуацию в отрасли.

Первый вопрос, которым стоит задаться, классифицируя поддерживающие инновации, таков: «Можно ли сказать, что инновация появляется в точке модульной структуры?» Если ответ положительный, следовательно, эта инновация является замещающей. Под «замещающими» мы имеем в виду такие инновации, которые ориентированы на конкретные области цепочки создания стоимости в отрасли. Замещающие инновации создаются специализированными компаниями, выходящими на рынки отрасли, и самые дальновидные лидеры обычно присваивают эти инновации.