Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

1. Обращайте внимание на признаки изменений: выясняйте, есть ли в отрасли компании, которые создают новые продукты и услуги, ориентированные на те рынки, где отсутствует потребление; есть ли те, кто «равняется» на невзыскательных или неудовлетворенных потребителей.

2. Оценивайте возможный исход конкурентной борьбы, сравнивая участников, их сильные и слабые стороны; обращайте внимание на то, кто из участников прикрывается «щитом» асимметричного распределения стимулов и вооружен «мечом» асимметричного распределения компетенции.

3. Следите за тем, какие стратегические решения принимает компания, насколько эти решения увеличивают, или, наоборот, сокращают ее шансы на успешный «подрывной» рост.

В конце каждой главы мы сформулировали ключевые вопросы, которые помогут вам пройти все этапы анализа. На схеме 11.1 представлены все эти вопросы.

В главах 5–8, а также в главе 10 мы продемонстрировали, как с помощью нашего анализа можно прогнозировать развитие ряда отраслей: образования, гражданской авиации, производства полупроводников, здравоохранения и телекоммуникаций. В конце каждой главы мы давали дополнительные выводы общего характера, к которым мы пришли, анализируя ту или иную отрасль. На схеме 11.1 мы собрали все эти выводы вместе.

Конечно, самые важные выводы нашей книги, несомненно, касаются инноваций. Вот те уроки, которые совершенно необходимо усвоить.

1. Внедрение «подрывных» инноваций – процесс, а не отдельное событие.

2. «Подрывные» инновации и бизнес-модели – понятие относительное. Одни и те же инновации и бизнес-модели для некоторых компаний будут «подрывными», а для некоторых – поддерживающими.

3. «Новая технология» или «радикально отличная технология» – это совершенно не то же самое, что «“подрывная” технология».

4. «Подрывные» инновации не ограничены рынками высокотехнологичных отраслей. «Подрывные» процессы идут на рынках любых продуктов и услуг; более того, понятие «“подрывные” процессы» даже помогает объяснить особенности конкуренции на международном уровне.

Мы надеемся, что наши читатели теперь лучше разбираются в том, какие компании – разработчики инновационных технологий смогли создать полноценные «подрывные» продукты, ориентированные на новые рынки или на нижние сектора уже существующих рынков. Мы также надеемся, что вы теперь знаете, на какие вещи надо обращать внимание, чтобы быть уверенным, что компания не сойдет со своего «подрывного» пути.

«Подрывные» инновационные продукты и услуги формируют новые рынки, конкурируя с отсутствием потребления, или создают новые ситуации потребления. Эти относительно простые продукты уступают по качеству тем предложениям, что уже присутствуют на рынке. Но зато «подрывные» продукты позволяют более широким категориям населения делать то, что до тех пор могли делать только специалисты. И все же есть одна коварная ловушка, в которую часто попадают компании, предлагающие инновации такого типа. Эти компании пытаются напрямую продавать инновационную технологию на крупных, сложившихся рынках. А поскольку первые версии продукта обладают ограниченными возможностями, самые крупные и состоятельные потребители на этой стадии продуктом не заинтересуются. Для того чтобы не угодить в эту ловушку, команда руководителей должна состоять из весьма искушенных людей. Нужно, чтобы руководители, предварительно прошедшие соответствующие «предметы» в «школах» опыта, взяли правильный курс, и тогда компания избежит соблазна ринуться в атаку на крупные рынки и не станет адаптировать инновацию к требованиям этих рынков. Для настоящего успеха необходима именно такая дисциплина. Попытки «втиснуть» «подрывную» инновацию в продукты для крупных сложившихся рынков всегда заканчиваются неудачей. Потребители, скорее всего, не примут этот продукт. А у лидеров отрасли есть серьезные стимулы отразить атаку, и они бросят на борьбу все свои мощные ресурсы и компетенцию.

Инновационные бизнес-модели позволяют компании предлагать более удобные для потребителя товары и услуги по более низким ценам. Руководители должны пристально следить за тем, чтобы сфера реализации этих продуктов ограничивалась исключительно нижними секторами рынка. «Подрывные» инновации, ориентированные на нижние сектора, обеспечивают хороший рост тогда, когда они укрываются за мощным «щитом» асимметричного распределения стимулов, – иными словами, пользуются спросом у таких потребителей, от которых с радостью отказываются лидеры рынка. Ведь если дело дойдет до лобового столкновения, и лидерам придется бороться за своих основных клиентов, то скорее всего эти лидеры и одержат победу; здесь новичку потребуются мощные ресурсы, так как его конкуренты будут бороться не на жизнь, а на смерть – тому, кто победит, достанутся основные рынки.

Однако большинство инноваций не носит «подрывного» характера. Большая часть самых важных и прибыльных инноваций – поддерживающие: их используют с тем, чтобы усовершенствовать существующие продукты и услуги. И хотя, как правило, именно лидеры выводят на рынок поддерживающие инновации, новички смогут добиться успеха и здесь, но только если вкладывать в понятие «успех» правильный смысл. Новичок, который выходит на рынок с поддерживающей инновацией, вообще вряд ли чего-то добьется, если попытается сразу создать на основе инновации крупный бизнес. Эта стезя губительна – если, конечно, не случится так, что у новичка уже есть огромные суммы денег, которые не жалко потратить. У новичка гораздо больше шансов, если под успехом понимать сотрудничество с компанией-лидером, в рамках которого новичок выводит на рынок ценное дополнение к продукту лидера – и потребители готовы за него платить. Часто это заканчивается тем, что новичок продает лидеру инновационный продукт.

Особенно важно сотрудничать с признанными компаниями тогда, когда продукт или услуга недостаточно совершенны, а для их совершенствования требуется умение справляться с непредсказуемыми эффектами взаимодействия. В этом случае компании, которые контролируют важные участки цепочки создания стоимости в отрасли, будут гораздо полезнее в качестве партнеров, чем в качестве конкурентов. Если новички попытаются идти в лобовую атаку на лидеров такой отрасли, которая требует интеграции, то они скорее всего разочаруют своих потребителей. Продукт новичка будет значительно уступать по качеству продуктам лидера. Это особенно верно по отношению к радикальным поддерживающим технологиям. Если компания стремится в более высокие сектора рынка, то она должна разобраться во всех эффектах взаимодействия и в сложностях взаимозависимой архитектуры, чтобы в итоге исправить все странности новой технологии. Но масштаб, требуемый для того, чтобы добиться успеха в этом деле, обычно недостижим для молодой, только что вышедшей на рынок компании.