Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Однако престижные университеты, которые решили предлагать образовательные услуги с помощью Интернета, встретили массу проблем. Новое предложение уступало по качеству образовательным услугам, которыми славились эти университеты, но тем не менее оно конкурировало с этими услугами. Те сложности, с которыми сталкиваются электронные формы высшего образования, наглядно демонстрируют, что к инновационным компаниям, пытающимся конкурировать с обслуживанием на сложившихся рынках, надо относиться очень настороженно.

Первая программа интернет-обучения, которую предложил Колумбийский университет, – она называлась Fathom, – не пользовалась большим коммерческим успехом. Первоначально программу Fathom позиционировали как канал электронного образования для тех, кто хочет учиться всю жизнь. В рамках программы Fathom продвигались дорогостоящие курсы, не дающие никакой специальности – например, изучение творчества Шекспира или проблем афроамериканцев. Но те потребители, которые составляли целевые сегменты рынка для программы Fathom, уже занимались самообразованием за счет других источников – простых и недорогих, таких как книги, телевидение, Интернет. Те, кто хочет учиться всю жизнь, обычно преследуют определенные цели – например, поддерживать интеллектуальную активность и с пользой проводить свободное время; эти люди хотят приобрести определенные навыки, чтобы с большей отдачей заниматься своим хобби, или просто желают больше знать о том, что происходит в мире. Программа Fathom не соответствовала ни одной из тех задач, для выполнения которых потенциальные студенты готовы были потреблять образовательный продукт. Курсы Fathom были дорогостоящими и неудобными, занятия отнимали много времени. Можно было предсказать, что такая первоначальная стратегия будет с трудом пробивать себе дорогу. Тогда специалисты Колумбийского университета применили другую тактику: в рамках программы Fathom стали предлагать курсы для студентов бакалавриата и магистратуры, преподавателей и тех, кто просто хочет учиться всю жизнь. И снова оказалось, что все эти группы потребителей уже используют достаточно качественные образовательные продукты. После трех лет борьбы, потеряв 25 миллионов долларов инвестиций, Колумбийский университет сдался, решив отказаться от этого предприятия, и начал предлагать интернет-курсы через университетскую некоммерческую группу {95}.

Как мог Колумбийский университет потерпеть такую неудачу, в то время как программы дистанционного обучения давали 33 % прироста, и аналитики предсказывали, что к 2005 году число студентов, обучающихся через Интернет, достигнет 5 миллионов? {96}Колумбийский университет угодил в классическую ловушку. Компания никогда не добьется успеха, если она предлагает людям плохой способ выполнить ту задачу, ради которой они готовы использовать тот или иной продукт. Компании всегда должны стремиться к тому, чтобы вытеснить своих конкурентов с рынка. Но ни одна компания не должна стремиться к тому, чтобы вытеснить своих потребителей. Если компания пытается помочь потребителям выполнить важное для них «поручение», то она должна в первую очередь задаться вопросом о том, какие продукты потребители «нанимают» на эту «работу» сейчас. Если предложение компании уступает существующим продуктам, компания заведомо потерпит неудачу. Те производители товаров и услуг, которым удалось добиться высоких показателей роста, конкурировали с отсутствием потребления, предлагая решения, более дешевые и более удобные по сравнению с теми продуктами, которые потребители до тех пор «нанимали» для выполнения нужных «поручений» {97}.

Но есть трудность, которую вынуждены преодолевать все «подрывные» компании, – это внерыночные барьеры. Наш следующий пример, пример Школы права Конкорд, демонстрирует, как компания может добиться успеха, обнаружив те зоны, где внерыночные препятствия не столь существенны.

В 2004 году Школа права Конкорд была ведущим образовательным учреждением США в области юриспруденции – среди учебных заведений, предоставлявших образовательные услуги через Интернет. Руководители Школы, подобно руководителям многих других частных вузов, еще на заре своей деятельности приняли решение о том, как действовать по отношению к могущественным внерыночным игрокам – аккредитационным агентствам и отраслевым ассоциациям. Нам уже известно, что внерыночные игроки одновременно влияют на возникновение и стимулов, и возможностей (см. врезку «Внерыночные силы в сфере образования») {98}. Отдельные, независимые учреждения, предоставляющие образовательные услуги через Интернет, обычно получают аккредитацию с большим трудом. Поэтому им нелегко добиться того, чтобы их студенты могли пользоваться образовательными государственными кредитами, а это, в свою очередь, негативно влияет на стимулы таких образовательных учреждений. Все эти факторы усложняют развитие инноваций в сфере образования.

И хотя нам постоянно приходится слышать, что грядут реформы, мы видим – правительство и крупные образовательные агентства меняются очень медленно. Эти перемены нередко оказываются не реальными, опережающими события реформами, а попытками приспособиться к тем преобразованиям, которые уже произошли. У компаний в этой ситуации есть два варианта действий (см. схему 5.1). Первый – тратить значительные средства, создавая сильные лоббирующие организации в надежде на то, что регулятивные рычаги начнут работать на пользу компании. Второй вариант – рассматривать государственное регулирование как возможность для выхода в маргинальные зоны рынка. Вспоминается один старый анекдот: нескольким компаниям дали лимоны. Они могут возмущаться. Могут жаловаться. Могут пытаться возвратить эти лимоны обратно. Они могут раздавить все эти лимоны в припадке ярости. А могут начать делать лимонад.

Например, первые студенты Школы Конкорд имели право сдавать экзамен на звание адвоката только в Калифорнии. Правила Американской ассоциации адвокатов запрещали студентам Школы сдавать экзамены в других штатах, не пройдя экзамена в Калифорнии. А вот студенты, окончившие обычные, аккредитованные учебные заведения, могут сдавать адвокатский экзамен в любом штате. Вообразите, что вы стремитесь стать адвокатом в суде первой инстанции в штате Массачусетс. Мысль о том, что вам не удастся сдать адвокатский экзамен в этом штате, могла бы стать достаточной причиной, чтобы вы отказались от поступления в Школу права Конкорд.

Итак, что могли сделать руководители Школы? Они могли начать лоббирование. Этот подход потребовал бы огромных затрат; кроме того, в этом случае судьба заведения зависела бы от капризов отраслевых организаций, у которых недостаточно собственных стимулов для того, чтобы менять законодательную базу. Вместо этого руководители Школы права избрали классическую стратегию – «подрывные» инновации с выходом на новые рынки. Стало ясно, что Школа может успешно работать за счет рынка «непотребителей» – тех, кто искал вариант образования не для того, чтобы стать юристом, а для других задач. Есть довольно много людей, которые хотят изучать право, но не собираются работать в этой сфере. Для того, чтобы продвинуться по служебной лестнице, им достаточно понимать основы законодательных механизмов. Таким потребителям совершенно не нужно сдавать адвокатский экзамен.