Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

И хотя большинство учебных заведений – организации некоммерческие, финансовые соображения влияют на ценности университетов. Университет должен платить зарплату преподавателям, поддерживать в хорошем состоянии имущество и оборудование, выделять средства на исследовательскую деятельность. Поэтому университет вынужден взимать достаточно высокую плату за обучение (или получать финансовую поддержку от государства), чтобы покрыть эти расходы. Престижные школы не хотят терять статус лучших. Руководители таких университетов уверены в своей миссии: предоставлять самое качественное образование самым талантливым студентам и одновременно поддерживать выдающихся ученых, чтобы те могли заниматься своими исследованиями. Именно эти ценности определяют особенности процедур, связанных с распределением ресурсов в наших лучших университетах. Так как престижные университеты обладают статусом некоммерческих организаций, у них гораздо меньше стимулов к росту, чем у коммерческих компаний, и в этом состоит их важное отличие от последних.

Тут мы сразу замечаем два вида асимметрии, которыми пользуются, продвигая свои «подрывные» продукты, новички на рынке образования: разные целевые сегменты рынка, а также отличия бизнес-моделей. Во-первых, инновации, обсуждаемые в этой главе, ориентированы совсем не на тех студентов, которых стремятся привлекать ведущие университеты. «Подрывные» компании добиваются успеха, обслуживая те категории учащихся, которые представляются бесперспективными университетам основного направления (они оценивают этих студентов по таким параметрам, как уровень жизни, экзаменационные оценки и результаты тестирования, и т. д.) – а это не что иное, как самое настоящее асимметричное распределение стимулов. Во-вторых, компании, предлагающие «подрывные» образовательные услуги, работают на основе совершенно других бизнес-моделей. У этих вузов часто нет кампусов с развитой инфраструктурой, они не нанимают преподавателей, которым надо платить высокую зарплату. Благодаря этим отличиям инновационные учебные заведения выживают при таком уровне цен на услуги, который ведущие частные вузы находят совершенно неприемлемым {107}. Кроме того, «подрывные» образовательные предприятия предлагают короткие специализированные курсы, которые совершенно не обязательно объединять в более сложные программы, предполагающие получение определенной степени или диплома. Все это абсолютно не укладывается в бизнес-модели традиционных университетов.

Таким образом, мы можем видеть, что «подрывные» учебные заведения находятся за «щитом», тогда как ведущие институты просто не имеют стимулов для того, чтобы хвататься за те возможности, которые так привлекательны для коммерческих вузов, корпоративных университетов и общинных колледжей {108}. Зная о том, как действуют силы, движущие «подрывными» процессами, можно сформулировать следующее предположение: даже если традиционные учебные заведения с четырехлетним циклом бакалавриата начнут предлагать всем желающим курсы повышения квалификации, то они прибегнут к этому как к способу управления фиксированными издержками, а не как к согласованной стратегии роста. Таким образом, асимметричное распределение стимулов хорошо защищает образовательные предприятия, обладающие «подрывным» потенциалом. Выгода от такого распределения на стороне «подрывников», так как под этим прикрытием они обеспечивают себе рост рынка.

Но можно ли говорить о том, что новички обладают компетенциями, отсутствующими у традиционных учебных заведений? И снова налицо все признаки, позволяющие дать положительный ответ: есть. Особая компетенция, которую постепенно приобретают новички, – умение обеспечивать недорогой, комфортный учебный процесс, который еще и максимально приспособлен к потребностям клиента. «Подрывные» учебные заведения отказались от многолетних программ преподавания, включающих множество дисциплин; вместо этого они разрабатывают в высшей степени специализированные образовательные услуги, которые требуют для их «потребления» гораздо меньших временных затрат. В особую компетенцию этих вузов входит и умение использовать новые технологии, для того чтобы упростить учебный процесс. Новички постепенно учатся управлять взаимодействием с тысячами студентов, которое стало возможным благодаря Интернету.

Большинство престижных университетов пока считают, что они занимают ведущие позиции в своей отрасли. Все больше заявлений о приеме подается на ограниченное количество мест. Студенты и их родители готовы расстаться с десятками тысяч долларов ради хорошего образования. Казалось бы, сейчас не время беспокоиться об угрозе, исходящей от новичков и их «подрывных» продуктов. Руководство наших прославленных университетов уверено, что для интегрированного, углубленного образования, которое можно получить в их стенах, рынок всегда будет. Но «подрывные» компании постепенно растут, прикрываясь «щитом» асимметричного распределения стимулов. Они куют «мечи» – асимметричное распределение компетенции. Так каким же будет процесс вытеснения на рынке образовательных услуг?

Поскольку сфера образовательных услуг очень велика, мы сконцентрируем свое внимание на будущем бизнес-образования; на этом примере мы покажем, какие изменения затронут (как предсказывает наша теория) более широкий круг высших учебных заведений.

Прежде всего, цены на обучение по программам МВА будут и дальше расти, и потому все больше компаний начнут принимать на руководящие должности людей, только что закончивших курс по программе бакалавриата, а затем обучать их дальше в корпоративных университетах. Сейчас корпоративные университеты пока еще не конкурируют с ведущими университетами в том сегменте рынка, который состоит из людей, желающих получить образование с престижным «брендом» учебного заведения. Не стоит ждать такой конкуренции и в ближайшем будущем. Однако корпоративные университеты стремятся совершенствовать свои услуги, чтобы лучше выполнять следующие «поручения» потребителей: «дайте мне соответствующий аттестат» и «научите меня решать насущные проблемы». И потому у корпоративных университетов появятся стимулы приобретать самые качественные учебные материалы, разработанные лучшими преподавателями. Такие материалы будут доступны на видео, DVD, или в Интернете.

Таким образом, технологии использования бренда все в большей мере будут использоваться не университетами, а преподавателями отдельных курсов. Будет важно, например, кто преподавал вам курс «реинжиниринг производственных процессов» (в данном случае Майкл Хаммер – главный гуру в этой тематике), но совершенно неважно, где – в университете, в корпоративном учебном центре или просто в Интернете.