Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Компания начала с малого. В 1993 году ее доля рынка составляла жалкие 2 %. Но объем продаж компании постоянно рос. Лян извлек выгоду из эффекта масштаба, снизив цену на продукты, и это начало привлекать внимание все большего и большего числа китайских потребителей. К 2000 году компания практически завладела всем китайским рынком – ее доля составляла 76 %. И едва компании удалось разработать бизнес-модель, позволявшую получать прибыли при низких ценах, как стали представляться более перспективными и заманчивыми инвестиции в совершенствование продукта, с тем чтобы придать ему новые эксплуатационные характеристики и новую функциональность. Ведь усовершенствованный продукт вполне мог пробиться не только в более высокие сектора китайских рынков, но и на сложившиеся рынки развитых стран. Компания Galanz неуклонно продвигалась в верхние сектора рынка: появлялись более крупные модели с разнообразными функциями, и они вытесняли модели лидеров с рынка микроволновых печей даже в развитых странах. К 2002 году компания завоевала 35 % мирового рынка.

В 2000 году компания попыталась повторить собственный успех, выйдя на рынки домашних систем кондиционирования воздуха: она выпустила систему кондиционирования, предназначенную для нижних секторов рынка, и это стало началом «подрывного» процесса в отрасли. Система, предложенная компанией Galanz, была простой, недорогой, потребляла небольшое количество энергии и вполне подходила для того, чтобы охлаждать воздух в небольших домах и квартирах – именно в таких, в каких живет большая часть китайцев. Этим категориям населения, классическим «непотребителям», даже продукты с относительно ограниченными возможностями кажутся манной небесной. Если компания снова разработает для своих продуктов бизнес-модель и платформу, которые позволят ей получать высокие прибыли при низких ценах (а именно такими должны быть цены, чтобы потребители со средним уровнем дохода смогли стать счастливыми обладателями кондиционеров), то в ее руках окажется еще один успешный «подрывной» бизнес. И тогда атаковать последовательно один за другим рынки развитых стран не составит большого труда.

Но можно ли прорваться к самому основанию пирамиды? Есть ли разумные способы продавать продукты таким потребителям, которые зарабатывают менее двух долларов в день? {190}Несколько бангладешских предприятий, объединенных под общим названием Grameen, создали целую сеть подразделений и дочерних компаний, обладающих значительным «подрывным» потенциалом {191}. Один яркий пример – это Grameen Telecom, компания, которая распространяет информационные и телекоммуникационные технологии в сельских районах Бангладеш.

Хотя большинство из нас, жителей развитых странах, принимают телефон как нечто само собой разумеющееся, приходится признать, что почти половина населения Земного шара не имеет доступа к надежному телефонному сервису. В некоторые районы просто невозможно провести телефонные линии в силу местных условий и ландшафта. Если построить в таком районе сеть, то стоимость телефонных звонков для местного жителя составит сумму, равную его среднему годовому доходу. Но на то и существуют «подрывные» продукты.

Там, где большинству компаний ситуация показалась бы безнадежной, компания Grameen Telecom увидела значительные возможности. В чем состоял ее подход? В том, чтобы нести услуги беспроводной связи в самые бедные слои населения. Компания наняла женщин, предоставив им кредит в 175 долларов. Этот кредит покрывал стоимость мобильного телефона, обучения и небольшой солнечной батареи для зарядки. Таких сотрудниц называли «мобильные женщины Grameen». Женщина, которая получила сотовый телефон и научилась им пользоваться, стала предлагать телефонную связь своим односельчанам, взимая поминутную плату за каждый звонок.

Пользователи очень довольны этим сервисом. Он удобен для них и стоит недорого. Обитатели сельских районов получают доступ к важной для них информации – так, они могут узнавать цены на сельскохозяйственные продукты, и для этого им не надо предпринимать далекие поездки в город. Люди могут самостоятельно давать заказы дистрибьюторам, не полагаясь на почтовую систему. Телефонный сервис помогает сельским жителям экономить до 10 долларов в месяц, что составляет почти десятую часть месячного дохода семьи. Специальные программы компании Grameen несут с собой и другие блага. Люди меньше ездят, что снижает износ транспортных средств на некачественных сельских дорогах. Телефонный оператор получает в год 300 долларов. Он тратит эти деньги на образование и медицинские услуги, то есть, иными словами, увеличивает человеческий капитал страны. Социальный статус телефонного оператора в деревне очень высок.

Операторы довольны, довольны клиенты. Что же можно сказать о самой компании? Ее бизнес-модель позволяет получать очень высокие прибыли. Если бы сервис Grameen был представлен на всей территории государства Бангладеш, то компания могла бы зарабатывать более 100 миллионов долларов в год. И только подумайте, какие возможности открылись бы, если бы услуги мобильной связи пришли в сельские районы и других развивающихся стран – например, Китая или Индии. Вот вам хороший пример того, как компания создает новые растущие рынки, побеждая отсутствие потребления. Чем ближе к основанию пирамиды вы начнете свой бизнес, тем более прибыльным станет его путь в более высокие сектора рынка.

Реализовать стратегию «большого прыжка вниз» можно и по-другому – надо только найти способы создать в стране местные «подрывные» компании. Сама же материнская компания вполне может стать поставщиком «топлива», необходимого для молодых компаний, которые ориентируются на местных «непотребителей».

Рассмотрим в качестве примера опыт одной химической компании, с которой мы недавно сотрудничали. Эта компания продает на мировые рынки химические компоненты, которые используют в косметических и гигиенических продуктах: шампунях, лосьонах, зубной пасте. Компании, о которой идет речь, приходилось очень тяжело. Химические компоненты – то есть продукты компании – представлялись ее клиентам полностью товаризованными. И в самом деле, именно те фирмы, которые непосредственно выпускали сами продукты, и создавали основную – и самую ценную – часть добавленной стоимости. А химические компоненты оказывались всего лишь составной частью технологически сложных, патентованных продуктов.

Наша химическая компания пытается создать стратегию, которая позволит ей выйти на китайские рынки. Вот один вариант: выступить снова в качестве поставщика химических компонентов для фирмы, выпускающей потребительские товары. Но это снова обрекает нашу компанию на жалкое существование продавца товаризованных продуктов. Есть и другой подход: взяв за основу свои химические соединения, разработать и запатентовать своеобразные «строительные блоки», которые можно было бы комбинировать, чтобы без особого труда создавать готовые продукты. Не очень искушенные в технологическом отношении китайские компании могли бы применять такие «блоки», разрабатывая собственные формулы косметических и гигиенических продуктов. И тогда, даже не затрачивая огромных средств на рекламу, местные компании вполне смогут получать прибыли, совершенно невероятные для производителей потребительских товаров. Такие продукты не удовлетворят взыскательных западных клиентов, но для китайских потребителей это будет намного лучше, чем ничего. Думать о том, что от твоих удобрений расцветают тысячи ярких цветов, очень приятно. Но это не самый простой путь. Для этого понадобится некоторая горизонтальная интеграция; создание новых рынков также потребует усилий; наконец, компании придется научиться по-другому представлять себе своих потребителей. Но если компания решится взять этот подход на вооружение, то в конце концов она станет обладательницей достаточно привлекательного бизнеса.