Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Подход, который мы обрисовали в настоящей главе, способен помочь компании выбрать верный путь коммерческого применения передовых технологий, разрабатываемых в ее лабораториях. Наиболее благоприятный путь коммерческого использования пролегает не через элитные рынки развитых стран. На самом деле компания, которая решит облагодетельствовать потребителей у самого основания пирамиды доходов и предложит этим людям коммерческие продукты на основе новейших технологий, приобретет жизненно важную, особую компетенцию. Такой подход помимо всего прочего несет с собой значительные социальные блага: ценные и полезные виды услуг находят дорогу к таким категориям потребителей, которых ведущие компании считали безнадежными.

«Прыжок вниз» поможет компаниям продвигать на рынке те виды продуктов, которые не наносят ущерб окружающей среде. Западные компании зачастую с трудом прокладывают дорогу на рынок «зеленым» товарам. На рынках развитых стран потребители часто отказываются жертвовать эксплуатационными характеристиками и функциональностью в угоду защите окружающей среды, особенно если «зеленые» товары еще и более дорогие. Конкуренция со сложившимся потреблением – дело всегда трудное, особенно если продукт уступает по качеству тем продуктам, что уже завоевали рынок. Технологии более ранних поколений для решения этой задачи просто не подходят. Но потребителя, который выбирает между «зеленой» технологией и ее отсутствием, ограниченные возможности этой технологии совершенно не остановят.

Вспомните об использовании солнечной энергии (фотоэлектрическая энергетика). Довести эту технологию до такого же уровня совершенства, как наша система обеспечения электрической энергией, – задача совершенно нереальная. В иные дни солнечных лучей просто не хватит на то, чтобы привести в действие все приборы в современном офисе или даже в квартире. И пользователи, привыкшие к тому, что электричество дешево и доступно всем, не станут мириться с наступающими время от времени периодами пасмурной погоды. А теперь представьте себе деревню в горном районе Индии. Житель такой деревни не будет переживать, что электричество, получаемое от солнца, бывает не всегда. Главное – солнечное электричество лучше, чем ничего. Использование фотоэлектрической технологии вполне может оказаться делом недорогим, ведь для того, чтобы получать солнечную энергию, не нужно создавать развитую инфраструктуру с центральными генераторами и разветвленной электрической сетью. Для выхода на этот рынок не надо строить аварийные электростанции, не нужно добиваться от фотоэлектрической энергетики и небывалой мощности, к какой привыкли жители Северной Америки и Европы. Да, технология в том виде, в каком она существует сейчас, недостаточно совершенна для того, чтобы удовлетворить потребителей на основных рынках. Но компаниям ничего не стоит изготовить гораздо менее дорогостоящие солнечные батареи, несущие электричество в те дома, где никогда его не видели. Неизбалованный потребитель будет счастлив, что мощности солнечных батарей хватает на то, чтобы вечером зажечь лампочку. Но по мере того как компании, которые решили специализироваться в этой области, начнут производить все больше и больше фотоэлектрических систем, можно будет подумать и о совершенствовании этих продуктов, а затем и о том, чтобы продвигаться в более высокие сектора рынка, и, конечно, осваивать новые рынки.

Какие внешние признаки смогут убедить нас в том, что у признанной компании есть хорошие шансы осуществить задуманный «большой прыжок вниз»?

Мы не сделаем ставку на такую компанию, которая решит бросить на использование новых возможностей силы основных подразделений. В этом случае слишком велика вероятность того, что бизнес в развивающихся странах унаследует общую для всей корпорации структуру издержек и процедуры. Конечно, компания приступит к работе с благими намерениями, – ведь ей надо добиться активного роста, и в новое предприятие будут вложены определенные суммы денег. Но когда придет пора затянуть ремни потуже (а она непременно придет), от нового предприятия быстро откажутся. В этой ситуации руководители скажут примерно так: «Мы создавали его с самыми лучшими намерениями, но не смогли сделать жизнеспособным. У нас была благородная цель. Но в конце концов мы все-таки коммерческая компания».

Совершенно ясно, что это та самая ситуация, в которой компании потребуется создать независимое подразделение и наделить его полной свободой, чтобы руководство молодого предприятия само могло выработать критерии расстановки приоритетов. Не стоит выделять этому подразделению чересчур щедрое финансирование: ведь главный компонент успеха – разработка такой бизнес-модели, которая позволяла бы получать прибыли при низких издержках и ценах. Этой организации придется самостоятельно разрабатывать собственные процедуры. Исследования показывают, что компании, которые выходят на развивающиеся рынки, должны строить долгосрочные партнерские отношения с местными общинами, местными компаниями, а также неправительственными организациями {192}.

Компания растет, и ей уже необходимо позаботиться о том, чтобы найти рынки за пределами своей страны, – особенно если это компания из небольшой страны, где возможности роста за счет внутренних рынков сильно ограничены. Чтобы понять, будут ли вознаграждены усилия компании, надо проанализировать обстановку на рынках той страны, в которые планируется экспансия; кроме того, нужно исследовать стратегию, с которой компания выходит на мировые рынки. В настоящей главе мы показываем, как проанализировать и то и другое при помощи теории инноваций.

Компании, которым удалось привести в действие колесо «подрывных» процессов, имеют самые большие шансы на прибыльной рост в долгосрочной перспективе. Те же компании, у которых нет «накатанного» цикла разработки и выпуска «подрывных» продуктов, будут гораздо чаще попадать в ситуацию дилеммы – причем дилемма эта коснется уже не только рынков одной страны. Рынок талантов, рынки капитала, товарные рынки, инфраструктура, динамика отрасли и благоприятная обстановка для исследований и разработок – все это в совокупности влияет на колесо «подрывных» процессов и приводит его в действие.

Конечно, компания может долго и успешно строить свою стратегию глобализации вокруг поддерживающих инноваций, – например, найдет рынки и потребителей, аналогичных тем, с кем она работает в своей стране, и начнет продавать этим клиентам дорогостоящие высококачественные продукты. Но в конце концов она лишится пространства для маневра. И тут компании часто вступают на неверный путь: тщетно пытаются предлагать высококлассные дорогие продукты «непотребителям» с низкими доходами.