Генри Минцберг - Структура в кулаке. Создание эффективной организации

Таким образом, стратегия операционной адхократии развивается непрерывно по мере принятия сотен сложных решений, когда каждый проект оставляет свой «след» на принимаемых планах. В работу над проектами вовлечено такое множество людей на многих уровнях организации – одни решают судьбу проектов, другие их реализуют, – что указать на какой-либо один участок организации и сказать, что именно здесь формулируется стратегия, невозможно. Каждый участник этого процесса – высшие руководители и менеджеры срединной линии, вспомогательные специалисты и операторы, все, кто работает в рабочих группах и постоянных комитетах – влияет на формирование окончательной стратегии. Вот почему ранее мы говорили, что операционная адхократия децентрализована избирательно как по горизонтали, так и по вертикали. Право принимать решения широко распределено, причем очень сложным образом, между менеджерами и не-менеджерами всех уровней иерархии.

То же можно сказать об административной адхократии, хотя здесь процесс создания стратегии протекает несколько четче. Дело в том, что в данном случае внимание организации сконцентрировано на меньшем количестве проектов, в которые вовлечено большее число людей. Например, над пpoeктом «Аполлон» почти десять лет трудилось большинство сотрудников NASA; участие в строительстве нового перерабатывающего завода может потребовать долгосрочной занятости многих работников управленческого аппарата нефтехимической компании. Кроме того, поскольку административная адхократия выполняет проекты только для себя, а не для сторонних клиентов, ее товарно-рыночная сфера операций обычно является более концентрированной. В 1960-х гг., например, фокус усилий агентства NASA был направлен на достижение единственной цели – высадки американцев на Луну в 1970 г.

Более крупные, более интегрированные проекты и более сфокусированная сфера операций означают, что усилия различных специалистов следует структурировать более тщательно, чем в операционной адхократии. Как следствие, административная адхократия структурируется как система рабочих созвездий, каждое из которых располагается на определенном уровне иерархии соответственно типам функциональных решений, которые она должна принять.Наглядный пример тому мы представили в гл. 5 (рис. 5.2), когда описывали расположение производственного, маркетингового, финансового и исследовательского созвездий на разных уровнях иерархии. Каждое из них при необходимости привлекает к работе линейных менеджеров и специалистов вспомогательного персонала и наделяет их – в рамках их компетенций – правом принимать решения. Следовательно, административная адхократия также избирательно децентрализована по вертикали и горизонтали. И вновь мы не можем указать ни на одну часть организации как на единственное место формулирования стратегии, хотя существование рабочих созвездий позволяет нам связать некоторые типы стратегических решений с определенными частями организации.

Необходимость структурировать действия специалистов в административной адхократии предполагает и потребность в планировании действий. Однако трудность такого планирования в том, что известна лишь цель организации, а средства ее достижения – нет. Их приходится вырабатывать по ходу, путем проб и ошибок. Поэтому возможно только общее планирование действий, определение широких, гибких ориентиров, которые позволяют рабочим созвездиям принимать конкретные решения.

И опять-таки стратегии создаются только в процессе принятия конкретных решений – решений относительно того, какие проекты будут приняты к исполнению и каким образом их следует реализовать. Даже в случае с NASA эта организация полагалась, по-видимому, преимущественно на планирование, которое «оказывается динамическим, итерационным процессом. Это с неизбежностью приводит к рассеиванию властных полномочий, поскольку маленькая экспертная группа опытных «плановиков» не может определять стратегию» (Chandler and Sayles, 1971 : 7).

Старшие менеджеры стратегической вершины адхократии могут уделять меньшее внимание четкой проработке стратегий. Их основная задача – выбор стратегических альтернатив и урегулирование проблем, связанных с деятельностью этих изменчивых структур. Адхократия сочетает органические рабочие механизмы с властью, основанной на компетентности (а не бюрократические механизмы с властью формальных полномочий), неизбежно порождающие агрессивность и конфликты. Но задачи менеджеров всех уровней состоят не столько в сдерживании агрессивности (как в механистической бюрократии) – что в любом случае было бы невозможно, – сколько в том, чтобы направлять их в продуктивное русло. То есть высшее руководство адхократии (а равно и ее менеджеры срединной линии) должно регулировать человеческие взаимоотношения, уметь использовать силу убеждения, договариваться, вступать в союзнические отношения, устанавливать контакты с целью объединения разрозненных специалистов в слаженно функционирующие многопрофильные команды.

Высшие руководители должны также уделять большое внимание мониторингу проектов.Понятно, что инновационную деятельность контролировать непросто, но для обеспечения полного и однозначного результата можно воспользоваться управленческой информационной системой. Благодаря личному контролю над реализацией проектов руководители убеждаются, что реализация планов происходит согласно графикам и в рамках выделенных бюджетов (вернее, что отставание и перерасход средств еще не «смертельны»). Но пожалуй, важнейшая роль высших руководителей в данной конфигурации (особенно в операционной адхократии) заключается в обеспечении связей с внешней средой.В других конфигурациях внимание руководства обычно сосредоточено на четко определенных рынках, и потому им гарантирован более или менее постоянный рабочий поток. Иначе обстоит дело с операционной адхократией, которая «оживает» от проекта к проекту и никогда точно не знает, откуда ей ждать следующего. В профессиональной бюрократии клиентов в организацию часто приводят операторы. Для операционной адхократии, когда операторы работают в командах, это не типично. Вся ответственность лежит на высшем руководстве, внимание которого сконцентрировано на обеспечении устойчивого и сбалансированного поступления новых проектов, что предполагает налаживание контактов с потенциальными клиентами и ведение переговоров с ними по поводу заключения контрактов.

Наиболее ярко это демонстрируют применяющие инновационные подходы и обладающие адхократической по природе структурой консультационные фирмы. Руководитель одной такой фирмы сказал автору книги, что «каждая консультационная фирма находится в трех месяцах от банкротства». Другими словами, три плохих месяца могут «съесть» все финансовые запасы, вплоть до фонда заработной платы. И если рядовой консультант становится партнером, – то есть добирается до стратегического апекса, – ему придется отложить в сторону калькулятор и «переквалифицироваться» в торговца и переговорщика (возложение функции продавца на стратегическую вершину – отличительная особенность многих операционных адхократий).