Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

• Бизнес автопроизводителей был наводнен чрезмерными затратами. JCI выросла на решении этих проблем. Какие изъяны есть в бизнесе ваших клиентов? Как вы можете помочь разрешить их?

• Ваши усилия по расширению предложений тормозятся неготовностью клиента увеличить вашу роль в их бизнесе? Если так оно и есть, каким образом вы можете найти потенциального клиента, который имеет конкретные причины, чтобы принять ваше предложение, как сделал Chrysler, и договориться с ним?

• JCI создала базу активов, на которую опирался ее рост, посредством приобретения других компаний, внутреннего роста и объединений. Есть ли активы, которыми вашей компании нужно воспользоваться? Если это так, то каким образом они могут быть куплены, выращены или созданы посредством объединений?

Техническое ноу-хау может быть сильным союзником на пути сближения с клиентом. Возможности, которые вы считаете обычными, порой способны решить самые сложные и высокозатратные головоломки ваших клиентов. Но с конца 80-х годов мощные технические ноу-хау Air Liquide оставались по большей части неиспользованными. Возможности исследований и разработок, которыми так гордилась компания, не были восприняты потребителями. Как могло это недооцененное техническое ноу-хау стать ключевым элементом в развитии бизнеса в области новых услуг, чтобы удовлетворить потребности клиентов и сгенерировать новый рост?

Быть поставщиком основных промышленных материалов – это самый трудный бизнес на земле. Поставщики таких товаров должны много инвестировать в основные средства, бороться с циклическими колебаниями спроса и цен, а также защищать свою прибыль от жесткой конкуренции. В таких отраслях, как металлургическая, химическая и нефтяная, различия в продуктах одной фирмы от другой практически отсутствуют, а количество технических прорывов, которые могут выдвинуть фирму на передний план, можно пересчитать по пальцам.

Более того, поставщики основных материалов часто находятся не в той позиции, чтобы распознавать и решать ключевые проблемы клиентов. Они расположены в самом начале цепи поставок, где создается ценность, и клиенты воспринимают их как нечто должное. После того как традиционные возможности для роста, такие как расширение географии присутствия и приобретения, исчерпаны, поставщики часто сталкиваются с мрачным будущим, цикличными доходами и прибылями, обусловленными колебаниями в экономике в целом.

Air Liquide – как раз одна из тех особенных компаний, которая смогла переделать свою бизнес-модель для создания новой ценности для своих потребителей и обеспечения нового роста для самой себя. Промышленная газовая компания, с вековыми традициями, Air Liquide была преобразована за счет технического опыта в производстве, дистрибуции и использования газа в промышленных установках, что являлось ноу-хау, которое потребители воспринимали как само собой разумеющееся. Это было необходимо для решения многих ключевых операционных проблем, с которыми сталкивались потребители продукции компании.

Air Liquide была основана во Франции в 1902 году для продажи газа производителям стали, автомобилей и других промышленных продуктов. Будучи пионером в использовании криогенной техники для производства таких газов, как кислород и азот, Air Liquide продолжила совершенствовать свои производственные процессы и долго рассматривалась как лидер отрасли с мировой долей в 19 %.

Почти весь ХХ век бизнес, связанный с промышленным газом, являлся «упорядоченным» рынком со значительными барьерами для входа, а также низким уровнем прямой конкуренции за существующих клиентов или контракты. Пространство было безграничным, и топ-менеджеры во всей отрасли имели такой тип мышления: стройте заводы и увеличивайте пропускную способность трубопровода для доминирования на местных рынках, а рыночная доля и финансовый успех придут сами. Во многих случаях стратегия роста заключалась просто в выборе места на карте, строительстве там завода и обоснованного ожидания его запуска на полную мощность в течение трех лет.

Безумная битва за новый бизнес заставила несколько фирм, ориентированных в своем мышлении на мощности, расширить производство, что привело к снижению операционной прибыли для всех.

К концу 1980 – началу 1990-х, как бы то ни было, старый порядок рушился, так как новые региональные игроки выходили на рынок, и традиционные отрасли конечных потребителей, такие как сталелитейное производство, приходили в упадок. Когда в начале 1990-х наступила рецессия, ранее упорядоченный рынок скатился до ценовых войн за клиентов. Так как продукт почти не отличался у разных поставщиков газа, клиенты быстро переключались на того, кто предложит наименьшую цену. Безумная битва за новый бизнес заставила несколько фирм, ориентированных в своем мышлении на мощности, расширить производство, что привело к снижению операционной прибыли для всех.

Проблема усугублялась громоздкой централизованной иерархией Air Liquide, которая заставляла многих клиентов чувствовать себя «забытыми и потерянными». Клиенты считали, что получение даже основной информации от компании займет вечность. Простые запросы на выставление счетов часто выливались в сложные распри из-за недостатка информации и автономии в локальных офисах. Обычно все счета исходили из головного офиса компании, расположенного на Ке д’Орсе в Париже, где огромный компьютер обрабатывал 30 тыс. счетов в день. Раскинутые по разным местам отделы продаж, маркетинга и клиентского сервиса Air Liquide не могли иметь прямого доступа к информации и уточнять детали для местных клиентов. Им приходилось проходить через многочисленные уровни иерархии, чтобы получить любую информацию.

Неудивительно, что многие из 28 тыс. сотрудников Air Liquide в шутку называли ее «Министерство газа».

Air Liquide подверглась падению, вызванному сдвигом рынка. С середины 1980-х до начала 1990-х рост среднего дохода за трехлетний период упал с 10 до 2 %, а рост операционной выручки снизился с 10 до 1 %. Будущее характеризовалось застоем роста, сокращением выручки, жесткой ценовой конкуренцией и увеличивающимся затовариванием.

Столкнувшись с такими тенденциями, большинство поставщиков материалов в качестве ответа удвоили усилия по исследованиям и разработкам в поиске более эффективных производственных процессов и новых продвижений для продукта. Этим и занималась Air Liquide. Она почти удвоила затраты на разработку и исследования до 3 % от общей выручки.