Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

Но когда Air Liquide провела в 1989 году свой первый опрос потребителей, она была шокирована. Потребителей просили оценить усилия по разработкам и исследованиям, которыми так гордилась компания. Но они в основном оценили их как неактуальные. «Потребители относились бы к нам точно так же, если бы мы не проводили никаких исследований вообще», – говорит Жан Рено Бругерол, вице-президент по маркетингу.

С точки зрения потребителя это было понятно. Усилия Air Liquide по исследованиям и разработке проводились в централизованной организации, с маленьким вкладом со стороны потребителей или во взаимодействии с ними. Большинство исследований в основном относилось к улучшениям собственных процессов Air Liquide, а не к созданию новых предложений для клиентов. А разрабатываемые продуктовые инновации, как правило, были слишком теоретизированными, поскольку создавались без понимания реальных клиентских потребностей и не в контексте бизнеса.

К примеру, отрасль по изданию газет и журналов обычно использовала отбеливатель для своих продуктов. Вредная для окружающей среды деятельность сталкивалась с возрастающей критикой борцов за экологию. Air Liquide открыла альтернативный процесс, при котором использовался озон для отбеливания газет и журналов. Тем не менее инновация компании не находила отклик многие годы, потому что она требовала создания целых бумажных фабрик, что в целом делало это предложение дорогим и недоступным.

Армии инженеров, ученых и технически обученных менеджеров Air Liquide были раздосадованы результатами опросов. Очевидно, что компания и ее клиенты не шли в ногу друг с другом. Просто продолжая изобретать новые продукты и предложения в отдаленной исследовательской лаборатории, не применяя ноу-хау напрямую к потребностям клиентов, Air Liquide не смогла бы добиться лидерства в отрасли и преодолеть кризис роста.

Исконное технологическое мастерство Air Liquide не смогло обеспечить рост для компании и новую ценность для потребителей при традиционном росте продукта. Тем не менее менеджеры вскоре поняли, что умения и инновации, которые Air Liquide разрабатывала в течение всей своей истории, являлись скрытым активом, который при должном использовании мог быть с выгодой использован для обеспечения роста.

Первое семя для этой возможности нового роста неожиданно проросло из нового метода производства газа, который Air Liquide разрабатывала, дающего возможность производить газ на небольших заводах, а не в огромных централизованных производственных комплексах. Air Liquide была не первой компанией, которая разрабатывала локальное производство газов. Но после кооперации с DuPont для производства мембран, широко использовавшихся на локальных заводах, Air Liquide быстро стала лидером отрасли.

Производство на местах открыло доступ к высоким уровням продолжающегося взаимодействия между клиентами и сотрудниками Air Liquide, а также к вовлечению в бизнес-операции клиента. Команды Air Liquide на местах вскоре обнаружили, что их промышленные клиенты имеют множество довлеющих потребностей, которые могли бы быть удовлетворены, такие как улучшение операционной эффективности, увеличение качества выпускаемой продукции, а также снижение капитальных затрат на разные процессы. После того как реорганизация компании предоставила большую автономию локальным командам, сотрудникам на местах было дано право действовать самостоятельно относительно новых возможностей, чтобы помочь клиентам.

В процессе Air Liquide начала обнаруживать, что ее технические знания, которые до сих пор не могли прямо обеспечивать значимую продуктовую дифференциацию, могли оказаться крайне полезными в улучшении потребительских промышленных процессов. Ноу-хау и опыт, который она создала для безопасного и эффективного функционирования собственных заводов, могли быть использованы для улучшения промышленных процессов клиентов. А поскольку Air Liquide уже потратила годы на развитие этих специальных знаний и их тестирование на собственном производстве, компании не нужно было значительно вкладываться в развитие их с нуля. Потребители могли быть уверены, что решения Air Liquide были эффективными и на них можно было положиться для разрешения критически важных производственных задач.

Каким же техническим ноу-хау обладала Air Liquide, которое могло бы быть полезно для потребителей? Начнем с энергетической эффективности. Как и отрасли многих клиентов Air Liquide, производство газа требовало много энергии. Фактически энергия насчитывает от 60 до 65 % от общих затрат на производство газа. Постепенно компания сосредоточилась на создании технологий для оптимизации расхода энергии по всему производству, которое теперь также могло быть использовано в операциях большинства клиентов.

Еще одна проблема, которая беспокоила и Air Liquide, и ее клиентов, – важность эффективного управления опасными материалами. Такие, казалось бы, малоопасные газы, как кислород, могут создать серьезную пожароопасность в концентированном состоянии. Другие газы, безвредные сами по себе, становятся токсичными при смешении. Для разрешения данных вопросов и с учетом ужесточающегося законодательства Air Liquide разработала высокотехнологичные системы измерения и обнаружения опасных газов, технологии контроля их качества, автоматизацию процессов, методы переработки загрязняющих веществ, а также технологии планирования производства. Многие из этих технологий и практик имели прямое применение к клиентским процессам, связанным с опасными материалами.

В конце концов Air Liquide знала, как эффективно доставлять газ для ее промышленных клиентов через трубы, в жидкой форме на грузовиках или в более мелких количествах в цилиндрах. Для обеспечения безопасности и чистоты машрута компания разработала набор инструментов для отслеживания, тесты по качеству и меры по безопасности, управление которыми осуществлялось из центральных подразделений по логистике. Данные способности оказались полезными для содействия клиентам в повышении эффективности их цепей поставок и логистических операций.

Air Liquide воспринимала эти умения и опыт как должное. Тем не менее теперь, когда специалисты компании на местах занимались исследованиями относительно потребностей и экономической ситуации своих клиентов, они осознали, что данные процессы и ноу-хау были сложнее, чем когда большинство их клиентов делали сами. Инструменты, которые когда-то воспринимали всего лишь как центры затрат, теперь могли стать значимыми источниками новых доходов и прибылей.