Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

• Отношения Air Liquide с Texas Instruments стали моделью для расширения отношений с другими клиентами в области полупроводников. Есть ли у вас систематизированный специальный проект для крупных клиентов и возможность его трансформации в услуги, которые могут быть предложены более широкому ряду клиентов?

Истории Cardinal Health, GM OnStar и других инноваторов спроса предоставляют вдохновляющие примеры того, каким образом надо расти в мощных новых направлениях. Но для менеджеров, обученных на основании продукт-ориентированного роста, реальное достижение такого роста бизнеса за счет удовлетворения спроса следующего поколения является весьма трудной задачей. Что же конкретно делает этот сдвиг таким сложным?

Ответ написан в невидимом бухгалтерском балансе, который ведет каждая крупная компания, – бухгалтерская книга не только скрытых активов, но и скрытых пассивов, влияющая на способность компании распознавать новые возможности роста и устремляться за ними.

Мы исследуем смысл данной идеи в следующих трех главах. Для начала давайте рассмотрим, каким образом реальный менеджер боролся с вызовом нового роста в рамках крупной медленно растущей фирмы и чему он научился в результате.

Рейчел была топ-менеджером в крупной фирме, которая производит пластик для компаний из сферы потребительской техники – производителей телефонов, калькуляторов, видеоигр и т. п. Компания (давайте называть ее Electronic Plastics, Inc., или сокращенно EPI) существовала с 1940-х. Десять лет назад она была куплена компанией из Fortune 100 (Acme, Inc.). В течение этого десятилетия выручки EPI росли, хотя и с постепенно уменьшающейся скоростью. Когда мы познакомились с Рейчел, рост продаж упал всего лишь до 4 % ежегодно, а прибыль вовсе не менялась.

Причина подобной разочаровывающей производительности не была загадкой. EPI являлась одной из нескольких компаний по производству пластика, которые обслуживали одну и ту же клиентскую базу на основе похожих продуктов. Как результат ценовая конкуренция снизила прибыли EPI. В ответ Рейчел и ее коллеги пытались найти возможное решение, выход из ловушки затоваривания рынка. Идея заключалась в том, чтобы содействовать лучшим клиентам EPI в развитии уникальных продуктов из пластика с более высокой ценностью за счет нового исследования рынка и создания дизайнерских возможностей.

Руководству EPI понравилась идея, и оно дало разрешение на пару пилотных проектов. Два года спустя оба они были заброшены, потому что не обеспечили ожидаемых продаж. Разочарованная и обеспокоенная Рейчел хотела изучить причины, по которым все усилия оказались напрасными. Она присела в кафе, заказав сэндвичи и кофе, рядом с Гари, коллегой, с которым она проработала несколько лет, и начала обсуждать ситуацию.

– Я озадачена, Гари, – начала Рейчел, – не тем, что EPI недостает активов. Фактически мы многое делаем. Взять хотя бы то, что нет такой компании, которая лучше бы, чем EPI, видоизменяла пластик под конкретные требования клиентов.

– Это правда, – согласился Гари.

– EPI так великолепно справляется с производственной экономикой, и мы получаем неплохие деньги со своих продуктов. Точнее, получали. Ребятам из закупок, с которыми мы имеем дело, кажется, больше нечем заняться, кроме как снижать цены на наши товары с 32 центов до 31.

– И это тоже правда, – сказал Гари.

– Мы сильны в исследованиях и разработках. С тех пор как компания была основана, мы славились своими техническими ноу-хау, и это является правдой по сей день. А наши лучшие инновации предоставляют клиентам новые варианты использования продуктов из пластика, которые экономят их деньги или открывают новые рынки.

– Хорошо, – согласился Гари.

– Таким образом, EPI имеет определенные преимущества, которые ей следует использовать для создания нового роста. Как насчет того, чтобы перечислить их?

Рейчел взяла листок бумаги и вместе с Гари написала следующий список:

Скрытые активы EPI.Возможности по обработке материалов.

• Умения в области эффективных затрат.

• Прогрессивные технические знания.

• Опыт в применении.

Рейчел положила ручку.

– Существует только одна проблема со списком, – сказала она. – Это правда, что у нас есть скрытые активы, которые должны работать в нашу пользу, создавая новый рост. Но также существуют и другие вещи в нашей компании, которые работают против нас.

– Это точно, – сказал Гари. – Одна из самых больших – это то, как на нас влияет ценовой цикл товара. Производимый нами пластик не уникален. Если наши клиенты не смогли бы покупать у EPI, они смогли бы купить что-то похожее у одного из полдюжины конкурентов без заметной потери в качестве или характеристиках. Поэтому наши цены определяются циклическими факторами – тенденциями бизнеса, ценами на нефть и подобными вещами.

Большинство компаний имеют сокровищницу скрытых неиспользуемых активов по левую сторону баланса. Но эти активы, как правило, компенсируются болотом скрытых пассивов по правую сторону баланса.

Рейчел кивнула:

– Точно. А еще ценовой цикл влияет на наш процесс принятия решений. Когда цены поднимаются, мы забываем про клиентоориентированность. Мы взимаем с клиентов настолько много, насколько это возможно, пока рынок позволяет. А когда цены падают, наша интуиция говорит нам, чтобы мы были тише воды, ниже травы, увольняли работников и сокращали расходы. Вспомни, когда последний раз мы проходили через это, то урезали большинство из наших обучающих программ и половину нашего маркетингового бюджета. И, конечно же, люди, которых мы потеряли, были молодыми и перспективными сотрудниками.

Рейчел покачала головой.

– Это действительно иронично, – сказала она. – Как раз те возможности, которые могли бы помочь нам избежать ценовых циклов товара, пострадали от этого цикла!

– Более того, – продолжила она, – мы мыслим только в направлении производства продукта – это все, к чему мы привыкли, и мы никогда не обдумывали иной вариант ведения бизнеса. Мы великолепны в исследованиях и разработках, касающихся технических деталей, в том, как производить пластиковые части, но забываем об инновационной системе проектирования для улучшения эффективности наших клиентов.

Рейчел и Гари открыли феномен скрытых пассивов – в основном непризнаваемые особенности системного мышления компании, которые тормозят усилия в новом росте. Большинство компаний имеют сокровищницу скрытых неиспользуемых активов по левую сторону баланса. Но эти активы, как правило, компенсируются болотом скрытых пассивов по правую сторону баланса. Данные скрытые пассивы могут подорвать и поглотить инициативы по новому росту перед тем, как они оторвутся от земли. Они подвигают менеджеров к недооценке рынков, слишком поздним действиям, плохому исполнению, недофинансированию инициатив (или вкладыванию в них слишком много денег) и неудачам в создании приверженности к новому росту.