Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

Рейчел написала второй список, представляющий иную сторону невидимой бухгалтерской книги ее компании:

Скрытые пассивы EPI

• Установки в мышлении, формируемые ценовым циклом товара.

• Производственная культура и традиции.

• Недостатки процесса бюджетирования.

• Отсутствие опыта или возможностей в области услуг.

• Отсутствие возможностей в проектировании.

– Хорошо, – сказал Гари. – У нас есть идея насчет сильных и слабых сторон, которыми обладает EPI. Ты думаешь, пилотные проекты EPI для нового роста могли бы преуспеть, если бы не скрытые пассивы из этого списка?

Спустя момент Рейчел ответила:

– Не обязательно. Существует еще один пассив, о котором я не подумала.

В конец списка она добавила:

• Отсутствие готовности клиента.

– Я не уверен, что понимаю этот пункт, – сказал Гари.

– Вот что я имею в виду, – ответила Рейчел. – В наших пилотных программах мы пытались развить некоторые инновационные идеи для пластика, которые смогли бы помочь нашим клиентам создать модели новых продуктов, которые конечный пользователь действительно бы полюбил. Но только примерно треть наших клиентов была заинтересована в разговоре с нами по поводу этой идеи. Найти клиента, желающего по-настоящему сотрудничать с нами, было бы очень сложно.

– Хмм. Может быть, это означает, что идея не подходила под потребности клиента?

Рейчел покачала головой:

– Нет, это не так. Проблема была не в идее. Она заключалась в людях, с которыми мы разговаривали. Наши контакты с клиентами. Мы работали через тех же ребят из закупок, с которыми всегда имели дело. Инновационное проектирование не их тема. Нам необходимо было связаться с более высоким уровнем менеджмента в фирмах наших клиентов… но мы никогда этого не делали.

– Я думаю, что нам стоит сделать это, – сказал Гари.

Рейчел долго думала. Затем лампочка загорелась.

– EPI, может быть, не имеет каких-либо способов установить подобные связи… Но Acme мог бы. У них есть много бизнесов в сфере услуг, которые глубоко укоренились в компаниях некоторых наших клиентов. Держу пари, мы могли бы добраться до их топ-менеджмента через топ-менеджмент Acme… а также до их отделов разработки и развития продукта через маркетинговое подразделение Acme.

Она взяла список скрытых активов и написала новый пункт:

Доступ к потребителю через Acme.

Перечисление и изучение отношений между скрытыми активами и скрытыми пассивами EPI помогло Рейчел прояснить, почему предыдущие усилия фирмы по созданию нового роста провалились, а также она определила ранее не исследованный актив, который мог обеспечить иной результат в следующий раз.

История Рейчел не является уникальной. Большинство менеджеров могут определить барьеры для нового роста даже более просто , чем они могут дать названия возможностям и скрытым активам, которые способны продвинуть их бизнес. Они все время разбивают коленки об эти препятствия. Вот почему подобные комментарии возникают почти спонтанно у менеджеров, обсуждающих свой бизнес.

• «Мы делаем смелые заявления о росте. Но когда бюджет трещит по швам, новые инициативы обрезаются в первую очередь».

• «У нас много хороших идей о росте, но они смешаны с массой плохих . Таким образом, топ-менеджеры обычно опускают руки и ждут момент, когда они исчезнут».

• «Интегрированная поддержка потребителя? Звучит как хорошая идея. Но она тут не сработает. Наша организационная структура ориентирована на отдельные бизнес-подразделения. Мы тратим время на то, чтобы разобраться, как разделить наши сферы влияния и нашу прибыль, не работая для клиентов».

• «Я бы хотел запустить инициативу, основанную на наших информационных активах. Но для начала я хотел бы получить системы, которые делают то, что они должны делать для сегодняшнего бизнеса, не говоря уже о завтрашнем».

Подобные жалобы отображают механизмы, посредством которых скрытые пассивы мешают развитию инициатив нового роста почти во всех организациях.

В некоторых случаях конкретный элемент вашего бизнеса может быть как активом, так и пассивом. Например, бренд компании является сильным активом, который транспортирует информацию о сути компании и создает доверие со стороны потребителей. Тем не менее тот же бренд может быть пассивом, который препятствует новому росту. Компания с сильно узнаваемым брендом может так сильно закрепиться в одной области, что невозможно будет перейти в зону нового роста. Например, бренд Xerox являлся синонимом для копировальных устройств. Но позиция компании в этой области не наделяет ее авторитетом для того, чтобы стать корпоративным «менеджером документов», и попытка Xerox расширить свой бизнес в этом направлении запнулась.

Урок: инновации спроса необходимы ресурсы, отличающиеся от тех, которые требует традиционный рост, – другие умения, другие организационные структуры, другие метрики и компенсации, а иногда и другой бренд.

Проблема заключается не в том, что здесь что-то не так с людьми на местах (они умные, старательные и имеют благие намерения), дело и не в системах или структурах, которыми они управляют (по уважительным причинам они были разработаны под основной бизнес). Но нереально ожидать, что старая система мышления, учета, метрик и управления создаст и воспитает новую систему сама по себе. Вот почему скрытые пассивы должны быть сознательно определены, изучены, поняты и преодолены или управляемы как часть требования для нового роста.

Список скрытых пассивов не окончателен. Вы, вероятно, можете предложить различные варианты, свойственные вашей компании. Но далее перечислены основные типы скрытых пассивов, которые мы нашли.

Грязная дюжина: скрытые пассивы

Культурные пассивы

• Корпоративное мышление.

• Культура и история.

• Лидерство и приверженности.

Структурные пассивы

• Организационная структура.

• Умения и возможности.

• Системы измерения и стимулирования.

• Процессы бюджетирования и распределения ресурсов.

• Информационные системы.

Внешние пассивы

• Бренд/авторитет.

• Готовность потребителя.

• Сопротивление инвесторов.

• Каналы/союзы в дистрибуции.

Одного пассива обычно достаточно, чтобы затруднить движение в направлении роста. Два или три, действующих вместе, просто губительны. Каждый бизнес имеет набор, состоящий из них. Они должны быть определены, отображены и даже подсчитаны, чтобы руководители, которые хотят создать новый рост, знали, как преодолеть их.

Давайте рассмотрим некоторые из этих скрытых пассивов и проблемы, которые они вызывают.