Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

Это грубая ошибка. Преодолевая структурные пассивы, вы столкнетесь с трудной задачей, но она может быть решена. А ваши шансы на достижение двузначного роста прибыли без принятия этого вызова очень малы.

Даже вне внутренних пассивов, которые должны быть преодолены для достижения нового роста, существует ряд внешних пассивов, с которыми вам предстоит столкнуться, – функции отношений с внешними организациями, которые могут препятствовать попыткам роста.

Как мы видели, бренд часто является значимым скрытым активом, но также он может быть и внешним пассивом. Это может случиться, когда бренд очень сложно или невозможно распространить на пространство нового роста, как в примере с Xerox.

Близкой к вопросу о бренде является готовность потребителя предоставить компании право расширить свое влияние на новой бизнес-арене. Вспомните Рейчил из EPI. Одним из препятствий, с которым столкнулась ее компания, пытаясь расшириться в новые бизнес-сферы, стало сопротивление клиентов, большинство из которых сконцентрировалось на взимании 1 цента с цены, а не на том, каким образом EPI могла создать новые формы ценности для них.

Конфликт в канале – еще одна форма внешнего пассива, та, которая так болезненно знакома большинству поставщиков. (Если вы хотите увидеть, как производитель вздрогнет от боли, только спросите: «Как у вас обстоят дела с дилерами?») Многие традиционные отношения поставщик – дистрибьютор выстраиваются как плохие браки. Каждая сторона знает о недостатках другой, но выходит за хорошие черты. Каждый вынашивает мечты о том, насколько прекрасной могла бы быть жизнь без другого. Отсюда эти невероятные приманки мифа об избавлении от посредников: «Если бы только мы могли использовать цифровую технологию для прямой продажи, избавившись от этих посредников».

Конфликт в канале помог убить многие инициативы нового роста. Компания Ford пыталась положить конец дилерской сети в 1998 году, запустив свой сайт, на котором клиенты могли изучить все возможные варианты покупки среди американского выбора подержанных и простоявших автомобилей Ford. На фоне протестов от дилеров Texas Department of Motor Vehicles (Техасский департамент по транспортным средствам) подала на Ford в суд на основании того, что создание такого сайта являлось нарушением закона, запрещающего автопроизводителям напрямую продавать автомобили населению. Ford проиграла дело и должна была отказаться от сайта, унизительно отступив.

Аналогично розничные магазины игрушек помогли сорвать прямые интернет-продажи кукл Барби, организованные компанией Mattel, а компьютерные дистрибьюторы заблокировали усилия производителей персональных компьютеров перенять высокоэффективные, создаваемые под заказ прямые продажи, разработанные Dell Computer.

Похожий пассив проявляется и во внешних союзах. Многие компании обнаружили, что те союзы, в которые они вступили годы назад по обоснованным причинам, теперь являются барьерами к новым инициативам. Может ли Dell Computer преследовать любую инициативу нового роста, которая бы отдалила Microsoft или Intel? Может ли McDonald’s устремиться за инициативой нового роста, которая возмутила бы Coca-Cola или Disney? Или наоборот?

В конце концов, инвесторы компании могут оказаться значимым пассивом роста. Генеральные директора и топ-менеджеры тратят часы каждый месяц, разговаривая с аналитиками из взаимных фондов и брокерских фирм. Их целью является продать стратегию компании инвесторам и убедить их, что финансовые показатели под контролем. Это является неотъемлемой частью капиталистической системы. Тем не менее ожидания инвесторов могут ограничить корпоративную деятельность. Страшно отойти от точки зрения, разделяемой большинством аналитиков, которые следят за отраслью. Продажа этих стратегий по новому подходу может быть очень трудной. Неотзывчивые инвесторы могут сопротивляться новым бизнес-идеям или необходимым сдвигам в стратегическом направлении.

В других случаях история компании и ее положение на рынке акций может ограничить рост. Например, компания, чьи акции долгое время рассматривались как стабильные, но приносящие невысокую прибыль (сама по себе совершенно правильная сегментация инвесторов), не решается пожертвовать текущем заработком или дивидендами для финансирования инициатив роста. Точно так же как бренд должен измениться, чтобы показать клиентам готовность к ведению нового бизнеса, так и фонду требуются преобразования, чтобы сохранить благосклонность инвесторов даже в условиях эволюции модели прибыли.

Любая компания, которая надеется с выгодой использовать свои скрытые активы для создания нового роста, должна откровенно определить и оценить свои скрытые пассивы, а затем систематически искать пути их нейтрализации, минимизации или работы над ними. Начните с того пути, с которого начала Рейчел. Перечислите скрытые активы и скрытые пассивы вашей компании. Затем с течением времени развивайте оба списка.

Данное упражнение преследует две цели. Первая из них заключается в обнаружении скрытых скал, на которые ваше движение в сторону роста может наткнуться, если вы не будете управлять им. Вторая состоит в прояснении сути системы, которая выстроена в вашей компании, и степени, с которой она будет препятствовать новому росту.

Затем ответьте на следующие вопросы:

• Какие существуют самые важные скрытые пассивы, которые тормозят создание нового роста?

• Ваша организация когда-либо преодолевала какой-либо из этих пассивов в прошлом? Если так, то каким образом? Если нет, то преодолевали ли подобные пассивы другие организации? Если да, то как?

• Какими способами ваши пассивы могут быть нейтрализованы, минимизированы или как их можно обойти?

• Кто является теми людьми внутри и вне вашей организации, кто может действовать так? Что конкретно им необходимо сделать?

• Какого рода приобретения, покупки или другие действия в области бизнес-модели могли бы помочь вам преодолеть ваши скрытые пассивы?

Любая компания, которая надеется с выгодой использовать свои скрытые активы для создания нового роста, должна откровенно определить и оценить свои скрытые пассивы, а затем систематически искать пути их нейтрализации, минимизации или работы над ними.

Взрыв решительных действий, вдохновляемый генеральным директором или другим руководителем, может привести обычную инициативу роста к победе за счет чистой силы интеллекта или личности. Но решительные действия в одиночку не могут создать систему роста. Это требует идентификации конкретных скрытых пассивов, а затем концентрации на их упорном устранении. В следующих двух главах мы рассмотрим два ключевых шага в построении действующей системы для роста. Первый высвобождает творческие силы менеджеров среднего звена – кадры потенциальных лидеров, которые знают скрытые активы и пассивы компании лучше, чем кто-либо другой, и кто поможет катализировать изменения, если будут вдохновлены (или хотя бы получат разрешение) сделать это. Второй делает ряд ключевых корректировок в системах принятия решения, привлечения ресурсов и постановки целей в организации.