Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

Это большая часть энергии, в которой нуждается ваша компания, чтобы создать новый рост уже на месте. Теперь вам нужно научиться мобилизовать ее.

Если вы являетесь менеджером среднего звена в нерастущей компании, вы можете почувствовать, что большая часть энтузиазма в работе иссякла. Перспективы повышения весьма тусклы. Стоимость опционов на акции остается на прежнем уровне или даже падает. Возможно, хуже всего то, что у вас мало шансов, чтобы творчески использовать ваши силы и таланты. Будучи ограниченным скрытыми пассивами вашей компании, вы тратите слишком много времени, предпринимая защитные действия, и недостаточно времени для погони за новыми рынками и новыми возможностями роста.

Как менеджер среднего звена вы держите руку на пульсе понимания невидимого баланса вашей компании. Скрытые активы и пассивы организации часто наиболее видны с нижних уровней.

В предыдущей главе мы представили вам двух менеджеров среднего звена: Рейчел из EPI, которая боролась за то, чтобы помочь своей фирме вырваться из ловушки затоваривания, и Тома, у которого бухгалтерская система компании просто не могла обработать инновационный контракт на 12 млн долларов, которого он добился.

Вот отрезвляющая истина: два менеджера из реальной жизни покинут свои нерастущие фирмы в течение трех лет после описанных событий.

К сожалению, нет какой-либо гарантии, что трава за оградой действительно такая зеленая, какой кажется. Те, кто мигрировал в кремниевую долину и интернет-коммерцию в течение поздних 90-х в поисках более высокого роста, могут подтвердить это.

Если вы один из многих менеджеров среднего звена в устоявшейся фирме, то кризис роста является для вас самой большой проблемой на сегодня. И это в прямом смысле ваша проблема, а не проблема генерального директора или топ-менеджеров. Во многих компаниях топ-менеджеры уйдут на пенсию в течение следующих пяти лет. (Почему нет? Бизнес жестче, чем когда-либо.) А так как любая существенная инициатива по новому росту, которую они запустят, не даст результата раньше чем через пять лет, их мотивация к действию весьма низкая.

Для менеджеров среднего звена картина выглядит немного другим образом. Вы не будете увольняться еще лет 15 или 20. Планы по сокращению стоимости 401 (k) (частная пенсионная система в США) сделали это вероятным. Поэтому ваши решения формируют будущее компании. Действия, которые вы предпримите в течение следующих пяти лет, определят цену на акции компании через десять лет.

Уход из вашей компании без роста мог бы быть вариантом к рассмотрению, но это не единственный вариант. Как покажет эта глава, менеджеры среднего звена совсем не беспомощны. Вы можете играть важную роль в выгодном использовании скрытых активов вашей компании, преодолении ее скрытых пассивов и создании возможностей нового роста.

Далее следует история о менеджере среднего звена из реальной жизни, который играет катализирующую роль в компании. Путем выхода за рамки своей формальной сферы управления и творческого преодоления барьеров она добивается роста, несмотря на недружелюбную по отношению к росту культуру компании.

Кэти – вице-президент в большой компании, которую мы назовем Magnum Manufacturing. Мы недавно навестили ее для того, чтобы изучить историю, предшествующую успешному запуску инновационного сервисного бизнеса компании Magnum. Этот бизнес являлся результатом умственных усилий Кэти и сулит стать источником нового роста, по крайней мере на следующее десятилетие, а возможно, и дольше. То, что мы услышали, было классической историей того, как менеджер среднего звена может расширить свои возможности для роста, будучи изобретательным, оптимистичным, упрямым и немного бунтовщиком.

«Я с Magnum уже 14 лет, – начинает Кэти. – Поэтому я подумала, что знаю все о трудностях, чтобы начать тут что-либо новое. Но мне придется сказать вам, что это оказалось труднее, чем я думала.

Не то чтобы люди тут не осознают потребности в росте. Поверьте, они понимают это. Между 1997 и 2000 годами продажи нашего продукта не менялись, и нам пришлось уволить 20 % наших сотрудников, только чтобы оставаться прибыльными. Мы закрыли три офиса и остановили рекламные кампании. Это было угнетающе.

Но в 1999 году я начала обдумывать некоторые новые идеи по расширению нашего бизнеса за счет создания нового предложения для наших клиентов по интегрированным услугам. Чем больше я изучала возможности и обсуждала их с экспертами в этой области и некоторыми младшими менеджерами, тем больше вдохновлялась. Это выглядело как настоящая возможность для роста.

Я пришла к Джерри с идеей. Он – президент нашего подразделения и тот парень, который одобрил бы новую авантюру. Но сначала он не разглядел идею. Фактически у него было много возражений:

– Мы не знаем, как строить бизнес в сфере услуг. У нас нет торгового персонала, который понадобится нам для продажи услуг. И мы даже не понимаем финансовую составляющую бизнеса в этой сфере. Все, что мы знаем, – это производство.

Честно говоря, все, что Джерри говорил, было правдой. Но я знала, что идея стоит того, и я продолжила разговор.

– Нам не нужно начинать с больших инвестиций, – сказала я. – Давай попробуем начать с малого и расширить бизнес в дальнейшем, если он будет работать.

Джерри отказывал мне – и не раз, а полдюжины раз. Я ныла и упрашивала, но не могла прорваться через его нежелание переориентироваться с нашего основного бизнеса».

Таким образом, попытки Кэти запустить свою идею нового роста путем следования корпоративному уставу никуда не привели. К счастью, она была слишком настойчивой и твердо убежденной в ценности своей идеи, чтобы оставить ее без внимания. Каким же образом она в итоге добилась одобрения, которое было необходимо, чтобы двигаться дальше?

«Потребовалось некоторое время. Где-то через год после того, как я впервые предложила новый бизнес, Джерри стал более отчаянным. У нас был еще один год упадка. Акции катились в неизвестность. В штаб-квартире намекали, что нам лучше найти варианты для роста. Джерри стал слушать меня более внимательно.

В итоге, после того как я проделала кропотливый анализ, чтобы доказать жизнеспособность идеи услуг, и презентовала его в зале заседаний для Джерри и ключевых членов команды, я приняла решение, что настало время поднажать. Я повернулась к внешнему консультанту, которого мы наняли – очень знающему и уважаемому парню, – и спросила его перед Джерри и всей командой: