Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

• Если бы вы начали рассматривать ваших клиентов через поведенческую или экономическую призму, появились бы у вас неопробованные возможности для быстрого роста?

• Пытаетесь ли вы найти доступ к покупателю через разные продуктовые подразделения или разные уровни? Могли бы вы извлечь выгоду из более скоординированного подхода к управлению клиентом?

• Каким образом выглядят ваши лучшие отношения с клиентами? Какие-нибудь из них предоставляют возможности и отношения, которые могли бы быть адаптированы более широко?

• Насколько ваше ценообразование соответствует той ценности, которую вы предоставляете для клиента? Насколько вероятной кажется перспектива поднять цену или устанавливать отдельную плату за каждый товар, входящий в ваше предложение?

В этой книге мы обратили внимание на возможности роста следующего поколения, определили некоторые сложности, связанные с использованием данных возможностей, и обсудили краткосрочные действия и стратегии, которые вы можете использовать, чтобы начать применять клиентоориентированное мышление в вашей компании относительно потребностей высшего порядка. Но существует ряд вопросов, которые мы еще не охватили. Насколько важен рост для вашей компании? Каким образом вы можете сконцентрироваться на новом росте, применяя интегрированный подход с соответствующим уровнем усилий?

Возможно, вам необходимо начать концентрироваться на поиске источников нового роста гораздо раньше, чем вы думаете. Цель данной главы – помочь вам осуществить это.

С точки зрения текущих потребностей роста большинство компаний попадают в один из двух лагерей. Во-первых, существует небольшой ряд компаний, для которых новый рост не является срочным вопросом. Их текущие стратегии роста остаются ясными, и они еще не использовали традиционные движения роста. Как бы то ни было, большинство компаний уже исчерпали или вскоре исчерпают потенциал роста за счет обычных действий. Их отрасли уже консолидированы, международные рынки обессилены для расширения, а продуктовая инновация замедлилась. В результате основной бизнес растет совсем немного или не растет вовсе.

Великий парадокс бизнеса заключается в следующем: вам следует быть более агрессивными относительно создания нового роста, когда бизнес-модель находится на пике своей результативности.

Посмотрите на свою компанию и задайте вопрос: под какую из этих двух категорий она действительно подпадает? Если вам повезло, то скорее всего у вас еще остались возможности, чтобы предпринять какие-то традиционные действия для роста. Но для большинства компаний следование новым возможностям для роста должно являться приоритетом номер один.

Заметьте, что многие компании движутся по кривой времени, которая неизбежно приводит растущие компании в зону без роста. Даже самые понятные бизнес-модели в конце концов исчерпывают свои возможности. Важно осознать, насколько близко вы к неизбежному замедлению. В идеале вам нужно серьезно взяться за проблему нового роста за несколько лет перед замедлением.

Пока еще все хорошо, у вас есть организационная энергия и финансовые ресурсы для создания возможностей; Уолл-стрит дарует вам свободу выхода на новые рыночные пространства, а сотрудники будут с уверенностью браться за решение новых задач. Лучше воспользоваться этими премуществами раньше, чем позже, несмотря на то что сложно предпринять агрессивные действия в то время, когда ваши перспективы кажутся радужными, а самоуспокоение является мощным фактором.

Великий парадокс бизнеса заключается в следующем: вам следует быть более агрессивными относительно создания нового роста, когда бизнес-модель находится на пике своей результативности. Это как раз тот момент, когда кажется, что вам меньше всего нужно предпринимать какие-то усилия для роста и когда вы меньше всего психологически готовы к этому.

Успешное планирование роста начинается с понимания цели. Сначала вы должны выбрать реалистичную цель для роста.

Проверьте прогнозы роста, которые ранее составляла ваша компания или подразделение. Задайтесь вопросами: что значит ваш годовой показатель роста? Сколько значит этот показатель в дополнительном годовом доходе? Если учитывать вашу текущую ситуацию и динамику в отрасли, является ли это реалистичной целью? Превосходит ли ваша компания своих конкурентов или отстает от них?

Как показывает история Cardinal Health, важно мыслить как в абсолютных показателях роста, так и в относительных. Оба параметра помогают определить конкретную цель для роста вашей компании. В дополнение рассмотрите такие актуальные факторы, как персонал и ожидания инвесторов, на которые, в свою очередь, влияют прежние достижения вашей компании, отраслевые нормы, экономические прогнозы и набор нематериальных активов.

Хорошо проанализируйте данные элементы для определения реалистичного, устойчивого набора целей для роста вашей компании, включая как рост выручки, так и рост прибыли на последующие три-пять лет.

Затем посмотрите на статус текущих планов и шагов для роста. Начните с перечисления основных текущих инициатив для роста, а также проанализируйте ваши ожидания относительно того, какой дополнительный доход и прибыль каждая из них обеспечит в последующие три года. Затем немного углубитесь и оцените вероятность роста каждой из инициатив, сочетая планируемые доходы от инициативы с вашей максимальной оценкой вероятности успеха.

В конце концов, проведите качественный анализ ваших текущих планов по росту. Задайтесь вопросами: каким образом успех каждой из инициатив повлияет на вашу компанию или подразделение в более широком смысле? Улучшится ли ваше стратегическое позиционирование? Будет ли построен мост к следующим инициативам для роста или это просто защитит основной бизнес? Какие из ваших нынешних или предполагаемых инициатив являются дополнительными движениями или скромными расширениями? Какие имеют потенциал для создания прорывного роста?

Ответы на данные вопросы помогут определить, позволит ли текущий список инициатив достичь ваших целей роста. Не каждая компания сталкивается со значительным отставанием по показателю роста. Если ваша компания растет на 6 % при целевом показателе в 8 %, то она сможет повысить пару процентов за счет продуктовой инновации или других традиционных шагов. Если же вы находитесь среди большинства компаний, то, как бы то ни было, ваших текущих планов по росту будет недостаточно. Теперь мы рассмотрим способы устранения этого разрыва.