Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Бланкетт постоянно выказывал нетерпение в связи с недостаточными результатами и в конце мая выразил разочарование медленными темпами работы. Его неуемность была совершенно искренней, и я поспешил заверить его, что сейчас мы нуждаемся не в большем количестве инициатив, а в более настойчивом их осуществлении. Этот довод не нравился ему еще со времен нашей совместной работы в Министерстве образования. Но в течение всего лета показатели преступности снижались, и я понял, что и Группа, и Бланкетт прошли проверку на прочность. Сам характер этой инициативы, интенсивное применение нашей методики, а также гигантские усилия со стороны премьер-министра подняли наши ставки очень высоко. Успешное достижение намеченных целей в сентябре было лишь частью общей победы; реформирование уголовного судопроизводства получило столь необходимый новый импульс, укрепились взаимоотношения между правительством и полицией (сэр Джон Стивенс как-то в связи с этим заметил, что за несколько недель ему удалось добиться большего, чем за предыдущие 20 лет). А в отношения между учреждениями, которые призваны согласованно обеспечивать закон, порядок и правосудие, был внесен элемент новизны и конструктивизма. И отнюдь не случайно в последующие два года буквально все показатели преступности и эффективности работы правоохранительной системы смещались в верном направлении, хотя движение и происходило – если воспользоваться фразой, к которой я еще вернусь, – от ужасного к удовлетворительному.

Весной 2002 г. обеспокоенность и нетерпение Тони Блэра по поводу реформирования системы государственных услуг и выполнения предвыборных обещаний были очевидны, что меня крайне тревожило. Обсуждая с ним презентацию, которую я подготовил для лидеров Японии, я заметил, что им еще многому предстоит научиться. На что он язвительно возразил: «У нас самих дел по горло!» В марте он напомнил мне и другим людям из своего окружения: «Правда в том, что, несмотря на весь прогресс, мы недостаточно сосредоточились на ключевых приоритетах». И все же благодаря тому, что летом того года удалось взять уличную преступность под контроль, его доверие к нам возросло. Теперь уже дело было не в том, что мы умели хорошо убеждать; совместно с министром внутренних дел нам удалось добиться реальных результатов, наша методика начала приносить практические плоды.

Именно благодаря этим результатам Блэр и предложил мне выступить с презентацией в июле, на его второй ежемесячной пресс-конференции. Я уже мог продемонстрировать прессе внушительные достижения – снижение уровня преступности в рамках Инициативы по борьбе с уличной преступностью. Накопленный опыт побудил сотрудников Группы обдумать, как нам следует действовать в ответ на возникающие сложные задачи. С самого начала я считал своей задачей добиться, чтобы Группа помогала премьер-министру превентивно реагировать на любую сложную ситуацию, когда вдруг не удавалось выполнить одно из предвыборных обещаний. Это было значительно лучше, чем реагировать в ответ на конкретный случай, то есть именно так, как это происходило в первый период правления лейбористов. Тогда я назвал подобный стиль руководства спастическим управлением (возможно, резковато). В первый год существования нашей Группы Блэр и его окружение, особенно те, кто был с ним в первый срок пребывания у власти, слишком часто возвращались к подходам того периода, что, к моему сожалению, оставляло меня вне игры. Я подумал: если мне удастся разработать систему, которая не только подразделяла бы трудные задачи по категориям, но и была способна прогнозировать их появление и контролировать ситуацию, не позволяя ей перейти в стадию социального взрыва, это способствовало бы существенному улучшению правительственной деятельности и помогло бы мне оставаться в игре. Исходя из подобных размышлений, в соавторстве с моим изобретательным Джереми Хейвудом я разработал концепцию уровней интенсивности (levels of intensity) и познакомил с ней Блэра. Объяснив саму суть концепции и получив его общее одобрение, я подробно описал в специальной записке ее содержание. Создав соответствующую структуру, полагал я, «при возникновении малейшего сомнения относительно любого вопроса, связанного с выполнением предвыборных обещаний, мы сможем всегда сказать, на каком уровне осуществления проблема находится в данный момент… и следует ли ею заниматься на более высоком уровне». Далее я сформулировал три уровня интенсивности, ключевой переменной на которых было время министров и особенно премьера.

Уровень 1, или стандартное решение проблем, был связан с рутинным применением нашей методики. Оно требовало регулярного и «своевременного пинка от Майкла» (как описал это один из постоянных заместителей министра), то есть от меня, если данные о ходе выполнения предвыборных обещаний противоречили нужному порядку развития событий. Если такой пинок не срабатывал, то к диагностике существующей проблемы подключались министерства, которые сотрудничали с Группой. Затем наша Группа, в дополнение к своим повседневным обязанностям, работала с чиновниками министерства, анализируя вместе с ними намеченные приоритеты, чтобы помочь ведомству найти решение. Именно этим мы и занимались в Министерстве здравоохранения в 2002 г., когда речь шла о времени ожидания медицинской помощи и праве выбора пациентом ее вида. В таких случаях отчеты, как обычно, заслушивали на итоговых совещаниях, но дополнительного внимания со стороны премьер-министра и затрат его времени не требовалось.

Уровень 2 предполагал проблемы, связанные с выполнением предвыборных обещаний, которые обладали такой срочностью и значимостью, что требовали дополнительных энергичных усилий. Вероятно, они были просто более глубоко скрытыми, и часто их разрешение нуждалось в совместной работе нескольких департаментов разных министерств. В этом случае, кроме стандартного решения, или уровня 1, необходимы были дополнительные меры – участие премьер-министра, его усилия и внимание. О достижениях обычно докладывали не ежемесячно, а каждую неделю. А одному из младших министров поручали отслеживать прогресс по данному вопросу. Помимо итоговых совещаний, премьер-министр уделял час времени в месяц, чтобы выслушать отчет этого младшего министра.

Уровень 3 был экстренным. В одном или двух случаях, когда возникала огромная угроза или возрастала ответственность, появлялась опасность настоящего кризиса, применялась тактика управления чрезвычайного правительственного комитета COBRA. Так произошло с уличной преступностью, а позже – с притоком нелегальных мигрантов, которые стремились получить в стране политическое убежище. Но, по определению, подобный способ решения проблем применяли крайне редко. Недостатком такого подхода были огромные затраты личного времени премьер-министра и старших министров. Но преимущество заключалось в оперативности и результативности.