Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Конечно, наш доклад ничего не решал. Нам и нашим соратникам в министерстве, например Полу Корригану, нужно было убеждать министров и чиновников, занимавших ключевые посты, в необходимости действовать. Следовало принять и верно изложить жизненно важные решения. К концу года, когда статистическая картина стала напоминать своей гладкостью плато, появились первые признаки надежды. Милбурн ясно дал понять Государственной службе здравоохранения, что работа отделений скорой и неотложной помощи, без сомнения, является одной из приоритетных. Было принято решение о включении этого вида помощи в национальные престижные рейтинги отраслей медицины. А Министерство здравоохранения организовало операционную палату для неотложного приема пациентов и укомплектовало ее персоналом. Это начинание стало образцово-показательным, а его организаторы и исполнители являли собой мини-группу по выполнению обещаний, сосредоточенную на этой одной цели и преисполненную энтузиазма для ее достижения. А между тем инициатива «Увидел – лечи» пробуксовывала. Ее внедрение в Службу здравоохранения поручили Агентству по модернизации (Modernisation Agency), которое когда-то работало на совесть, но ему было присуще сильное сопротивление новой культуре и новаторским концепциям. Как и большинство других учреждений, где работали профессионалы, сотрудники этого ведомства были одержимы идеей накопления передового опыта, а не его распространения. Это, в свою очередь, означало, что сотрудники агентства не слишком заботились о распространении передовой практики, а, скорее, пользовались ею сами. У них даже было определение подобной практики, которое говорило само за себя: содействие повторному изобретению колеса. Практика агентства оказалась весьма эффективной при распространении прогрессивных методов борьбы с раком и коронарной болезнью сердца, но с точки зрения улучшения работы отделений скорой и неотложной помощи у нее был существенный недостаток. На внедрение позитивной практики ушло бы несколько лет, которых у нас просто не было. Намеченный срок решения этой проблемы – два года. После многих месяцев разочарования по поводу медлительности в этом вопросе министерство внедрило подход «Просто сделай это!». Метод «Увидел – лечи» начал широко распространяться по стране. Иногда даже профессионалам необходимы четкое, простое и понятное указание, особенно применительно к важным приоритетам; организация деятельности, которая побеждает бесконечные бюрократические проволочки, видимость регулирования и рассеянность. Именно эту закономерность мы выявили, занимаясь проблемами грамотности и математики в начальной школе в первый срок правления лейбористов, а в 2002 г. ту же самую истину постигло Полицейское управление Лондона.

С декабря 2003 г. поступавшие еженедельные данные стали внушать некий оптимизм: вместо 80 % пациентов, которых обслужили менее чем за 40 минут, к последней неделе марта мы имели 90 %. И это происходило на решающей для составления рейтингов неделе. Поначалу все походило на ошибку в системе измерения, но это оказалось не так: эффективность ни разу не упала ниже 90 %. В министерстве начали ликовать по этому поводу. Но ведь электорату было обещано, что менее 40 минут лечения будут ожидать не 90 %, а 100 % пациентов в отделениях скорой и неотложной помощи. И как обычно, чем ближе была заветная цель, тем тяжелее давался каждый процент. Летом Министерство здравоохранения объяснило отсутствие роста в показателях обычным сезонным затишьем. Но тенденция сохранялась и осенью, поэтому мы решили принять дополнительные меры.

Неизменный успех подхода «Увидел – лечи», безусловно, имел конструктивный характер, но, как часто бывает, внедрение передового опыта на одном участке выявляет его острую нехватку на другом, причем на более глубоком уровне. Чтобы максимально полно выполнить обещанное, мало было просто увидеть и лечить. Необходимо было эффективное руководство всей больницей. Например, если пациенту в отделении скорой и неотложной помощи требуется консультация специалиста, то руководство должно обеспечить ее в приемлемый срок. Аналогичным образом, если пациент нуждается в госпитализации, руководство больницы должно позаботиться о том, чтобы для него приготовили койку, и сделать это в приемлемый срок. В действительности во многих больницах пациенты лежали в палатах значительно дольше объективно необходимого времени, просто потому, что некоторые консультанты не совершали утренние обходы. Или: если больница склонна обращать внимание на какие-то аспекты происходящего в ней, то она учитывает отмеченные факторы (например, интенсивность поступления пациентов вечером в пятницу) и соответствующим образом меняет график дежурств.

И это тоже вопрос управления. В 2003 г. Группа совместно с Министерством здравоохранения кодифицировала лучшую практику в этой области медицинской помощи и на основе еженедельных данных отправляла группы экспертов в соответствующие больницы для решения аналогичных проблем. Оказывалось, что, как только руководство решительно бралось за дело и больница сосредоточивалась на обеспечении пациентам максимально качественной помощи, намеченные цели выполнялись, а клинические результаты улучшались.

Однако просто распространять передовую практику и одновременно предупреждать о грядущей подотчетности в соответствии с результатами рейтингового распределения больниц, вероятно, было недостаточно. Требовался дополнительный стимул – личное благоволение премьер-министра. На одном из совещаний по ходу реформ, осенью 2003 г., Блэр поинтересовался у Джона Рида, который сменил на посту Джона Милбурна: «Каковы позитивные стимулы для достижения целей?». Стимулов не было решительно никаких, с этим согласились все разом. И Рид, всегда практичный и сосредоточенный, сказал, что пойдет разрабатывать пакет недостающих документов. На одной из встреч с премьер-министром с глазу на глаз я сообщил ему незадолго до декабря 2003 г., что у Джона Рида готов целый пакет документов, который предусматривал финансовое вознаграждение тем работникам отделений скорой и неотложной помощи, которым придется свернуть горы, чтобы к декабрю этого года выполнить задачи, намеченные на следующий, 2004 г. Блэр был в восторге, и, поскольку финансовое стимулирование начало работать, прогресс не замедлил сказаться.

На последнем этапе реформирования вместе с чиновниками из Министерства здравоохранения мы проводили совещания с руководителями крупных фондов, которые никак не могли объяснить, как они собираются выполнять поставленные задачи. Как и в случае с главными констеблями и уличной преступностью, ситуация резко изменилась примерно за месяц до совещания, поэтому, когда они прибыли на встречу, у нас был повод их поздравить, а также предложить необходимую поддержку для достижения целей. Настроенные прагматично Блэр и Рид не собирались требовать от нас фанатичного стопроцентного выполнения намеченного; они уже знали, что к концу 2004 г. качество и эффективность работы отделений скорой и неотложной помощи существенно улучшились. Причем это было видно не только по нашим графикам, но и по выявленному в ходе опросов изменению отношения со стороны пациентов. Поэтому Блэр призывал меня к прагматичности. В ответ я сказал, что сотрудники Группы должны относиться ко всему, в том числе и к цифрам, чисто профессионально, однако им не чужд и здравый смысл.