Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Пример с отделениями скорой и неотложной помощи наглядно продемонстрировал, как при проведении всесторонне продуманной реформы в сочетании с эффективным управлением можно радикально и очень быстро улучшить результаты. Кроме того, он иллюстрирует важность политического лидерства. Милбурн был очень хорошим министром здравоохранения, и его неожиданный уход по семейным обстоятельствам словно пробил неустранимую брешь в правительственном здании. А вот Рид, у которого за плечами был многолетний опыт работы в качестве министра кабинета в самых разных ведомствах, легко освоился на новой должности. Приведя с собой своих референтов и личных советников, например, Пола Корригана, Саймона Стивенса и Доминика Харди, он застраховался от снижения темпов работы. И в этом сказалось одно из пока еще невоспетых достоинств этого человека: в отличие от происходившего при его предшественниках, после того как Рид был назначен новым министром кабинета при Блэре, он не мог сменить приоритеты и изменить правила игры, потому что эти приоритеты стали общенациональными и принадлежали всему правительству. Переход от правления Милбурна к руководству Рида в Министерстве здравоохранения был самым плавным и неконфликтным на моей памяти, к чести их обоих. Это оказалось особенно важным применительно к актуальности качественной работы отделений скорой и неотложной помощи, а также и других областей, еще только ждущих своего часа перемен.

Как оказалось, мне было своего рода предзнаменование насчет назначения Рида. В день кадровой перестановки я заглянул в мужской туалет на Даунинг-стрит, 10, находившийся всего через коридор от кабинета премьер-министра, и внезапно столкнулся с Ридом. Он спросил, что я думаю по поводу объявленной еще утром отставки Милбурна и предстоящего назначения. Я ответил:

– Мне будет его чрезвычайно не хватать. По-моему, Милбурн был лучшим министром здравоохранения из числа лейбористов со времен Бивана [112].

– Очень мило так считать с вашей стороны, – заметил Рид. – А как вы полагаете, кто займет его место?

– Полагаю, по сравнению со мной вы значительно осведомленнее, – ответил я и отправился по своим делам.

Только позже, когда я узнал, что эту должность предложили именно Риду, я понял, что в тот момент он, должно быть, как раз обдумывал потенциальное предложение со стороны премьер-министра и ожидал с ним решительного разговора. А когда на следующее утро нас уже официально представляли друг другу на специальном заседании, он был убежден, что накануне я уже был в курсе. Я испытывал величайшее искушение не признаваться ни в чем, ибо самое ценное для политика – убедить окружающих в своей наивысшей осведомленности. Если я был заранее в курсе кадровых перестановок, значит, был весьма влиятелен. Но честность возобладала.

– Хотелось бы сказать, что был оповещен заранее, – сказал я Риду, – но не могу: не имел о вашем назначении ни малейшего понятия.

Рид занимал свой пост около двух лет и выполнял все намеченные цели. Иногда думаю: а не повлияло ли на него мое тогдашнее сравнение Милбурна с Аневрином Биваном? Хотя вполне вероятно, что он сразу же забыл о нашем разговоре.

Историю с отделениями скорой и неотложной помощи необходимо дополнить: гарвардский профессор Стив Келман скрупулезно собрал все данные о трастах, имеющих отношение к отделениям скорой и неотложной помощи в больницах, и передал все эти сведения в Школу государственного управления им. Джона Ф. Кеннеди (John F. Kennedy School of Government) Гарвардского университета, чтобы там провели самый исчерпывающий анализ, какой только может быть. Келман намеревался таким образом разрушить один за другим все городские мифы, которые противники данной стратегии бросали ему в лицо. Результаты изучения данных показали, что количество пациентов в больницах не увеличивалось, не было повторных поступлений в отделения скорой и неотложной помощи, не имелось никаких доказательств того, что снизился стандарт качества медицинской помощи или что медики специально выбирали среди пациентов только тех, кто еще не прождал четырех часов, и тем самым обделяли вниманием других пациентов, а также не приходилось говорить о фальсификации результатов. В целом удалось убедительно показать, что целенаправленность приводила к улучшению медицинского обслуживания, повышению его качества и улучшению технологии (см.: [Kelman, 2006]) [113]. Таково было веское слово Гарварда в пользу радикального повышения качества обслуживания. Разумеется, многие сотрудники праздновали свой успех, однако и в Министерстве здравоохранения нашлось несколько циников, которые неизменно привлекали внимание прессы, ненавидели поставленные правительством цели и тем более их успешное выполнение. Именно они, вместо того чтобы поддерживать дело, которое обязались профессионально защищать, старались мелко и подло уколоть коллег.

Елизавета I называла это разгаром и пылом сражений, Черчилль описывал как решающий момент судьбы, и в обоих случаях речь шла о великом предприятии, когда буря в самом разгаре, и главное – не уступать, а упорствовать, стоять на своем и ждать, когда рассеются тучи. Блэр описал 2003 г. как год ведения войны на всех фронтах. Он продемонстрировал свою гибкость и безграничную способность добиваться осуществления политической повестки дня. Конечно, учитывая вероятность развязывания войны в Ираке, у Блэра были не слишком веселые перспективы, но в 2003 г. речь шла именно о решающем сражении за выполнение предвыборных обещаний на внутренних рубежах страны. До того момента большинство данных, что мы собирали, указывали на неблагоприятную тенденцию. Но затем, начиная с усилий по борьбе против уличной преступности, которая годом раньше шла достаточно успешно, тенденция мало-помалу стала меняться в лучшую сторону. В эти критические и решительные, даже самые неприятные, моменты главное было сохранять самообладание. В субботу, 25 января 2003 г., в 9 часов утра у меня дома раздался телефонный звонок. Я проснулся всего 10 минут назад, но услышал фразу, способную поднять и свалившегося после бессонной ночи гуляку: «Говорит коммутатор. Премьер-министр на линии» [114]. Блэр очень быстро перешел от любезностей к серьезным проблемам, забросав меня вопросами о том, сколько сейчас зарегистрировано заявок на политическое убежище. Он уже успел накануне просмотреть мою сводную записку за неделю и понял, что цифры снова ужасающие. Блэр предложил снова привлечь чрезвычайный комитет COBRA, или, на языке Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг, рассматривать сложившуюся экстремальную ситуацию как предполагающую по шкале интенсивности уровень 3. В понедельник премьер-министр так и поступил. Он внимательно просмотрел свой ежедневник, пригласил к себе соответствующих официальных лиц и начал скрупулезно анализировать всю последовательность действий, которые вынужден был предпринять человек, желающий получить политическое убежище у нас в стране. Очень тщательно, как под лупой, рассматривалась любая потенциальная лазейка. В Блэре проснулся адвокат, которым он, собственно, и являлся. Это был отличный пример того, как энергия премьер-министра, его воля и власть способствовали консолидации министерств [115].