Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

По мере зарождения и развития международного кризиса, когда иракский конфликт уже разразился, у Блэра оставалось все меньше и меньше времени для выполнения предвыборных обещаний. Этот конфликт стоил Блэру очень дорого в отдаленной перспективе, а вот для меня последствия кризиса не замедлили сказаться сразу. Мне приходилось поддерживать боевой настрой для выполнения предвыборных обещаний, когда премьер-министр был в отсутствии и его внимание было целиком поглощено совершенно другими делами. Мои сотрудники волновались, но на ежемесячных служебных совещаниях я продолжал твердить им, что мы именно для того и существуем, чтобы обеспечивать выполнение предвыборных обещаний денно и нощно. И даже в самых сложных обстоятельствах мы должны поддерживать прогресс, в этом заключается наша обязанность; должны двигаться вперед, а не пасовать перед препятствиями. Я также неоднократно разъяснял на ежемесячных совещаниях, что нашу миссию и политическое будущее премьер-министра, которое зависело от волеизъявления других людей, нельзя отождествлять. Политическое будущее Блэра, скорее, зависело от того, чтобы вложенные в сферу здравоохранения огромные средства принесли дивиденды налогоплательщикам. Чиновникам в Уайтхолле показалось, что ослабление внимания к приоритетам со стороны премьер-министра означало сокращение усилий по осуществлению предвыборных обещаний вообще. И тогда мы бросили им вызов: премьер-министр поставил определенные приоритетные задачи, сказали мы, но когда он перестает уделять им должное внимание, энтузиазм по поводу реформ и их темпы ослабевают. Вот здесь-то у нас и появляется шанс доказать премьер-министру, что он не прав [120].

А между тем, когда у Блэра просто не было технической возможности проводить итоговые совещания, мы их не отменяли. Мы приглашали министров, я председательствовал, заслушивали отчеты соответствующего постоянного заместителя министра или другого высокопоставленного руководителя. Краткую сводку отсылали Блэру заранее, а затем отправляли еще и резюме. И по возможности, чтобы соблюсти все формальности, мы даже старались проводить итоговые совещания в зале заседаний Кабинета министров [121]. По мере возможности мы старались поддержать впечатление, что все шло, как обычно, и сохранять иллюзию присутствия премьер-министра и его неустанного интереса к происходящему. Правда, и я не устаю удивляться этому, даже в самый разгар серьезнейших международных событий на пике международного кризиса, Блэр все же улучал время, чтобы периодически высказываться по тем рутинным запискам, что мы ему отсылали. Как-то весной я встретился с ним в холле на Даунинг-стрит, 10, и он спросил: «Ну, как там, на внутреннем фронте?» И я ответил, что темпов мы не сбавляем. Тут он улыбнулся и снова куда-то исчез, как Чеширский кот.

Как ни странно, но после начала военных действий в Ираке у меня появилось гораздо больше времени для тщательной проработки всех данных и отслеживания процесса выполнения предвыборных обещаний, поскольку мне уже не нужно было так часто присутствовать на совещаниях на Даунинг-стрит, 10. Труд в рабочей комнате Группы – в сердце машины, обеспечивающей реализацию реформ, – возбуждал и будоражил воображение; персонал был отличный, а задачи необычайно увлекательны. Например, на протяжении предшествовавшей войне в Ираке недели, когда шли оживленнейшие парламентские дебаты, я, сидя на рабочем месте, часами пытался понять, почему показатели времени ожидания в приемных покоях больниц и перечни стоящих на очереди больных не сокращались в ожидаемом темпе. Еще я спорил с Министерством внутренних дел, будучи не в состоянии понять причины их самоуспокоенности по поводу статистики грабежей: да, частота преступлений снижалась, но не настолько быстро, чтобы люди начали чувствовать себя на улице в безопасности, как было, скажем, в Нью-Йорке. И вся моя Группа в полном составе оказывала давление на Министерство образования, добиваясь от них более четко разработанного плана реформирования лондонских школ, того самого плана, который в итоге принес столь внушительные результаты.

«И началась война», – произнес когда-то Авраам Линкольн [122]. Но война с Ираком скоро и закончилась. Я смотрел телевизионные репортажи, в которых показывали, как низвергали статуи Саддама Хусейна, в офисе у Эндрю Торнбулла и одновременно сообщал ему последние данные о выполнении предвыборных обещаний и о результатах нашей работы. Блэр был накануне посттравматического военного синдрома, но пока он уделял много внимания предвыборным обещаниям и намеченным приоритетам. Иллюзию присутствия премьер-министра и его неустанного интереса к реформам в стране пришлось поддерживать достаточно долго, и все это время мы работали с огромным напряжением. А когда Блэр вернулся, он увидел данные более обнадеживающие, чем когда-либо ранее. Мы уже дошли до вершины холма, но в то время это еще не было ясно.

В начале 2003 г. Гордон Браун отчасти с подсказки Гаса Макдональда стал всерьез размышлять о будущем приоритетных целей. Они неизменно служили источником политических разногласий: одни политики стремились всячески их опорочить, а другие беспокоились за их выполнение. Наиболее дискредитирующая критика сводилась к тому, что осуществление приоритетов породило большое количество бюрократии, от которой стонали директоры школ, руководители служб здравоохранения и шефы полиции.

Эту тему в разговоре со мной затронул Макдональд, полагавший, что пришло время все взвесить загодя, до бюджетной сметы 2004 г., определиться, сколько приоритетных задач должно быть у правительства, и решить, как объяснить общественности успех или неудачи в какой-либо из областей. Как следует расценивать согласие со всеми предложенными целями? Является оно положительным результатом или же свидетельством индифферентности? С моей точки зрения, которую я и высказал Макдональду, министерства должны уметь сочетать в своей работе осуществление амбициозных замыслов с рутинными целями. Кроме того, амбициозных вызовов не должно быть слишком много. Применительно к некоторым сферам, полагал я, нам нужны не столько задачи, сколько прозрачность в их освещении. Иными словами, общественность вполне удовлетворит регулярная публикация открытых и объективных данных по ряду параметров, а не постановка некоей отдаленной цели. Незадолго до этого я прочел книгу мэра Нью-Йорка Рудольфа Джулиани, где он ратовал не за количество целей, которые считал политически рискованными, а за прозрачность в работе по их достижению. Он упорно публиковал все данные по преступности с указанием каждого полицейского участка и такой же подход применял к статистике по тюрьмам и государственным услугам.