Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Центральной мерой парламента была замена компании Railtrack железнодорожным перевозчиком – компанией Network Rail. Это произошло осенью 2001 г. Лично для Стивена Байерса этот вопрос оказался непростым еще и из-за причастности к этому его советника по особым делам – Джо Мур, но он поступил, как подобает настоящему политику, и принял в парламенте очень непростое и нелегкое решение. Затем он принял еще одно – очень умное и целесообразное – решение и назначил молодого, но талантливого Ричарда Боукера из компании Virgin Rail на пост руководителя Стратегического управления по железнодорожному транспорту (Strategic Rail Authority – SRA). Но ни одно из этих мудрых политических решений не помогло ему пережить зимний кризис 2001–2002 гг. Тем январем [127]из-за снежных заносов и отвратительной погоды, а также из-за серии забастовок в компании South West Trains в средствах массовой информации поднялась метафорическая снежная буря. И тот факт, что опаздывал каждый четвертый поезд, лишь подлил масло в и без того разгорающийся костер кризисного недовольства. Ужасно неудачно, что Байерс как раз в то время, именно в разгар всех этих бурных событий, несколько дней отдыхал в Индии. Из отпуска он вернулся с золотисто-бронзовым загаром, а в это время постоянно показывали, как опаздывающие пассажиры пригородных поездов мерзнут на заснеженных платформах. Приезд дался Байерсу нелегко. К тому времени пресса уже решила, что с него с первого «снимут скальп» в парламенте в качестве показательного наказания. Разочарование общественности состоянием железных дорог, обвинения по поводу Мур и ответные обвинения со стороны Мартина Сиксмита, руководителя пресс-службы Байерса, в конце концов настолько разозлили средства массовой информации, что Байерса свалили [128].

Пришедший ему на смену в июне 2002 г. Аластэр Дарлинг, который привел с собой в качестве постоянного заместителя министра Рейчел Ломакс, разумно решил не привлекать к себе особого внимания. В министерстве транспортом и экологией занимались разные департаменты, и он сосредоточился на главном. А когда его вызывали к прессе, он вел себя с ними так же, как Майк Атертон с острыми подачами боулеров Вест-Индской команды крикета. Оставаясь на заднем плане, он построил ведомство на том фундаменте, которое заложил Байерс. А наша Группа старалась установить плодотворные контакты с официальными лицами из Министерства транспорта. Не стоит говорить, что они были весьма ранимы после тех выволочек, которые им пришлось пережить. Одновременно мы пытались связаться напрямую с Боукером и Стратегическим управлением по железнодорожному транспорту. Для начала Боукер хотел от нас отгородиться. Он инстинктивно стремился держаться в стороне от политического хаоса и налаживать доверительные отношения с компаниями – железнодорожными операторами. Правда, в конце концов, он все же согласился с моей аргументацией и, воспользовавшись лексикой, принятой, по-моему, в частном бизнесе, заявил, что воспринимает

Группу как представителя правительства, своего основного акционера. После этого мы приступили к совместной работе по созданию структуры, с помощью которой можно было бы координировать работу примерно двадцати частных железнодорожных компаний-перевозчиков. Приведенные Боукером данные показывали, что примерно в половине случаев опоздания поездов были связаны с Network Rail, владевшей железнодорожными путями, а вторая половина нарушений графика движения поездов была уже на совести железнодорожных операторов. Если бы у Боукера были ежемесячные сводки, доказывающие их вину, и он мог поощрять их желание перенимать друг у друга передовой опыт, то ситуация улучшалась бы, пусть и медленно. В 2004 г. Дарлинг представил планы пересмотра управления железными дорогами, упразднения Стратегического управления по железнодорожному транспорту (которое, хотя и способствовало повышению эффективности работы дорог, с точки зрения Министерства транспорта и Казначейства, недостаточно эффективно управляло их расходами), а также усиления влияния Network Rail. Эта компания вернула старые повседневные процедуры управления железными дорогами. Эти начинания заложили основы, благодаря которым после 2005 г. ситуация стала постепенно улучшаться, но локомотивов реформ, способных обеспечить стабильную работу железных дорог с ноября 2003 г., еще не было.

На железных дорогах, как и в других секторах экономики, улучшения работы и повышения эффективности управления удавалось добиваться не в результате одного большого усилия, а при многочисленных малых усилиях. Примером тому может служить воздействие на людей, управлявших железными дорогами. В феврале 2003 г. я письменно докладывал Блэру:

На прошлой неделе я встречался с Ричардом Боукером, чтобы подчеркнуть, насколько важно, чтобы отрасль в целом в будущем году стремилась к хотя бы бесконечно малому повышению эффективности… У нас состоялся откровенный обмен мнениями, и он согласился, что общая эффективность отрасли за год должна повыситься хотя бы на 2–3 %.

Возможно, это эфемерная надежда, но в то время не было вообще никакого улучшения. И только это желание позволило Боукеру убедить ведущих железнодорожных перевозчиков в том, что необходимо учредить совместные c Network Rail центры контроля и управления, особенно на наиболее напряженных и загруженных участках и перегонах. Это способствовало бы оперативному реагированию совместными усилиями на различные нештатные ситуации, которые случались частенько. Невероятно, но факт: лишь в 2004 г., то есть спустя почти 174 года после отправления первого пассажирского поезда, удалось добиться того, чтобы свисток дежурного по станции раздавался ровно за минуту до отправления состава! Это давало пассажирам возможность быстро занять свои места, и поезд тут же отправлялся. Более того, начиная с 2003 г. нам все-таки стали отвечать на очень простой вопрос: «Как же так получается, что каждый год осень приходит неожиданно и застает вас врасплох?» А данные – совершенно объективные – показывали, что все довольно просто: мокрые вялые листья на рельсах действительно серьезно замедляли движение составов, ведь колея становится скользкой, и машинисты вынуждены снижать скорость тепловозов. Совершенно непростительно, что до 2003 г. никому и в голову не пришло провести соответствующее планирование и заняться такой проблемой, как уборка мокрых осенних листьев с рельсов.

Поворотной точкой стала страшная ночь 18 октября 2002 г., когда во время сильнейшего урагана землю по всей стране укрыло многотонной мокрой листвой, и на следующий день движение на железных дорогах было парализовано. Кто-то даже сказал, что в ту самую ночь опало до 40 % всей листвы. Но откуда им знать? И уже накануне следующей осени, перелистав страницы книги реформирования Государственной службы здравоохранения, в Министерстве транспорта стали так же основательно готовиться к осени, как в системе здравоохранения готовились к зиме. Эффективность повысилась. К осени 2004 г. железнодорожники также стали готовиться заранее, с учетом прошлого горького опыта. Описывая эти скромные успехи членам Кабинета министров летом 2003 г., я несколько перефразировал известное выражение и был уверен, что министры из лейбористов непременно его узнают: «Я хотел было назвать этот прогресс фабианским, но решил этого не делать, потому что, хотя он и произошел постепенно, он все же отнюдь не неизбежен».