Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

В этом странном мире несуразицы множились и множились. Например, нам постоянно твердили о том, что внедрение нового подвижного состава обязательно приведет к снижению эффективности работы. И на наше недоумение по поводу столь противоречивой взаимозависимости нам обычно отвечали: «Зубки режутся» – новое, мол, всегда болезненно. И только когда нам на фактическом материале удалось показать, что аналогичные нововведения на железных дорогах за рубежом не дают такого странного эффекта, чиновники взялись за дело. Подрядчика вызвали в министерство и сообщили ему: то, что раньше считалось нормой, теперь совершенно неприемлемо. И очень быстро эффективность нового подвижного состава повысилась, продемонстрировав одну из главных слабостей правительства: услуги, которые предоставляют сторонние частные компании, обычно плохо контролируются. Этот недостаток часто приводят в качестве довода против аутсорсинга, а на самом деле это довод в пользу более четкого управления этим процессом.

В 2004 г. при тесном сотрудничестве со всеми заинтересованными сторонами мы провели два обзора бюджетов по приоритетным статьям: в первую очередь – по железным дорогам, и уже к концу года компании-операторы и Network Rail договорились, на сколько именно процентов каждый из них сократит свою долю в общем времени опозданий. На ежемесячном совещании под руководством министра – сначала Кима Хауэллса, а затем Тони Макналти – со всех строго спрашивали за нарушение графика, и понемногу дело стало улучшаться.

Незадолго до своего ухода из Группы я получил сообщение от Деборы Хенан, которая, в свою очередь, узнала об этом от Люси Чадуик: намеченная цель, состоявшая в том, чтобы к марту 2008 г. 85 % поездов ходили точно по расписанию, была выполнена даже раньше срока. Конечно, 15 % составов продолжали опаздывать, но ведь всего четыре года назад их было 25 %. И поскольку каждый процент – это миллион железнодорожных путешествий, совершенных своевременно, был достигнут серьезный прогресс. Однако, чтобы сравниться с подобной метроному регулярностью движения поездов на Транссибирской железнодорожной магистрали, нам еще предстояла огромная работа.

В 2001–2005 гг. Группа успешно работала совместно с Министерством образования, чтобы добиться повышения успеваемости при получении Общего свидетельства о среднем образовании. В этом большую помощь оказал Саймон Дэй, наш коллега по Группе. Он не только подготовил почву для ускорения прогресса, но и благодаря своим упорству и строгости способствовал распространению индикатора 5 + А*– С на тестирование по английскому и математике [129]. Однако, как явствует из главы 1 этой книги, ни одно из предвыборных обещаний так не было близко моему сердцу, как повышение грамотности и улучшение знания математики в начальной школе. Проведенное во время второго срока пребывания «новых лейбористов» у власти международное сравнительное исследование подтвердило результаты наших тестов: отныне успеваемость по грамотности в Великобритании была одной из образцовых, хотя все, кто был непосредственно занят этой политикой изнутри, отлично знали, как ситуация еще далека от совершенства. А еще через два года проведенное международное сравнительное исследование выявило, что повышение успеваемости по математике идет в Великобритании более быстрыми темпами, чем в других странах. И все же слишком много детей переходили из начальной школы в общеобразовательную с большими пробелами в знаниях по основным предметам.

В любом случае, как уже упоминалось в главе 1, прогресс в 2001 г. замедлился, и успеваемость и эффективность застыли на месте. На следующий, 2002 г. правительством было намечено, что 80 % школьников в возрасте 11 лет достигнут уровня А в знании английского языка (другими словами, смогут бегло читать и писать по-английски), а аналогичный показатель успеваемости по математике должен был достичь 75 %. Но когда успеваемость перестала улучшаться, создалась ситуация, при которой Эстелл Моррис вынуждена была подать в отставку. И хотя главными причинами ее ухода были экзаменационный кризис и непрекращающиеся разногласия с Управлением по профессиональной квалификации и учебной программе (Qualification and Curriculum Authority – QCA), все же самой острой проблемой оставалась успеваемость в начальной школе. Отставка Моррис больно ударила по всем, но тяжелее всех пришлось ей самой. Ее любили повсеместно, куда бы она ни приезжала, ее выступления воспринимались с восторгом – они были такими искренними! – и средствами массовой информации, и на учительских конференциях. При Дэвиде Бланкетте она отлично выполняла функции министра по стандартам образования. К 2002 г. я уже проработал с ней бок о бок пять лет и чувствовал себя отвратительно, когда СМИ камня на камне не оставили ни от ее карьеры, ни от репутации. Они откусывали от нее по кусочку, лишая уверенности в себе.

И хотя до сентября результаты ключевых тестов второй стадии были еще не известны, все мы уже с июля знали, что нас ждет провал. Лично я был просто опустошен, чувствовал свою огромную вину и ответственность больше, чем кто-либо другой. Тогда я обратился к Моррис и сказал ей, что самым правильным будет, если не она подаст в отставку, а уволят меня. С таким же точно предложением я обратился и к Блэру, но оба оставили мои заявления без внимания. Мне оставался единственный выход: делать все, что могу, для повышения успеваемости в начальной школе, одновременно увеличивая влияние Группы. Проблема заключалась в том, что система, которая великолепно функционировала в 1997–2000 гг., потеряла эффективность на всех уровнях. Моррис была очень расстроена и смущена, высокопоставленные чиновники ее министерства думали о своих делах, а после моего ухода из Министерства образования там больше некому было бессонными ночами неустанно размышлять о том, какой же ценой процент успеваемости будет достигнут в следующий раз. Более того, влияние возглавляемого Крисом Вудхедом Бюро по стандартам в области образования, ключевого рычага нашей стратегии, после его ухода с этого поста осенью 2000 г. ослабло. А с учетом того, что общий уровень знаний и успеваемости значительно повысился по сравнению с исходным, стало гораздо труднее добиваться заметных результатов.

Хорошей новостью было то, что министром по стандартам школьного образования стал Дэвид Милибанд, который при нашей поддержке постарался проанализировать проблему. Но даже при наличии такого, безусловно, талантливого министра, который находился как раз на своем месте, само Министерство образования в 2002–2003 гг. было сильно обременено труднейшими задачами, а существующую систему было крайне сложно перепрофилировать на грамотность и знание математики. В кратчайшие сроки экзаменационный кризис нужно было преодолеть. И вдруг весной 2003 г., когда Чарлз Кларк еще только осваивался в новой должности, разразился гигантский скандал по поводу платы за обучение. Начался странный финансовый кризис, поразивший меньшинство школ, которые потребовали от правительства возвращения старых порядков и отступления на год назад, хотя реальное увеличение расходов на школьное образование составило 6 %. (Это был классический пример малоформатного кризиса: формулы финансирования были изменены, а директоры школ, которые годами жаловались на недостаточное финансирование и ограниченные гранты, теперь оплакивали исчезновение последних.)