Стив Чандлер - 100 способов мотивации

Специалист в области корпоративного менеджмента Дэвид Аллен так говорит о деловых людях и руководителях: «У вас всегда больше дел, чем вы в состоянии сделать. Важно правильно расставить приоритеты».

Многозадачность – это миф; это глубочайшее заблуждение современного делового мира. Мозг не может думать одновременно о нескольких вещах. Он способен пропускать только одну мысль в единицу времени. Поэтому люди в принципе не могут быть «многозадачными».

Несмотря на это, многие менеджеры думают , что они способны решать сразу несколько задач. На самом деле они быстро и плохо делают что-то одно, затем переключаются на другое и делают его так же быстро и плохо. В результате они хватаются за все дела, но ни одно из них не доводят до толка.

Керри Глисон, эксперт в области персональной эффективности, заметил: «Постоянное непродуктивное размышление над делами, которые следовало бы сделать, отнимает больше всего времени и сил». Энергию отнимает не то, что мы делаем, а то, что еще не сделали.

Руководители, которые любят свою работу, умеют оставаться спокойными и уверенными даже в самые напряженные дни. Они эффективно планируют свое время и правильно расставляют приоритеты. Конечно, такие руководители могут отвлекаться на телефонные звонки и текущие проблемы. Но они знают, к чему им нужно вернуться. Потому что видят свою цель. Потому что они сами ее определили.

Такими лидерами восхищаются и за ними следуют.

Один из лучших способов мотивации – перенять опыт тех, кто мотивировал вас . Поучитесь у своих выдающихся руководителей. Подражайте им, будьте ими, вживайтесь в их образ целыми днями.

Скотт Ричардсон вспоминает: «Моим самым эффективным и вдохновляющим мотиватором был учитель музыки – выдающийся и одаренный скрипач Родней Меркадо, доцент Аризонского университета. Я познакомился с ним в 16 лет, когда собирался бросить занятия музыкой. Моя мама, отчаянно желавшая видеть меня великим скрипачом, сказала: “Подожди, я найду тебе самого лучшего учителя музыки”.

Я отнесся к ее словам весьма скептически. Но однажды мать действительно пришла ко мне и сказала: “Я его нашла; это учитель твоего учителя”».

Во время нашей первой встречи мне пришлось пройти у него прослушивание. До этого я ни у кого не проходил прослушивание – мы просто платили деньги, и нас принимали. Но Меркадо тщательно подходил к отбору своих студентов, так же как любой выдающийся лидер – к отбору будущих сотрудников.

И я сыграл так плохо, как никогда в жизни не играл! Я подумал: ну все, теперь можно не волноваться. Он не будет моим учителем .

Через какое-то время Меркадо позвонил мне и сказал: «Вы приняты».

Тогда я подумал: это, должно быть, ошибка. Я так ужасно играл, что и представить себе не мог, что меня куда-нибудь примут .

Однако Меркадо обладал способностью видеть в людях их скрытые возможности. Другой учитель, услышав мою игру, сказал бы, что я безнадежен. Но Меркадо услышал больше чем игру. Он услышал в ней скрытые возможности.

И в этом он был действительно выдающимся коучем и лидером, потому что одним из самых важных инструментов мотивации является способность видеть то, что может произойти, а не то, что происходит в данный момент.

С того времени я научился не выносить слишком поспешные суждения о людях. Стал более внимательно смотреть и слушать. И вскоре у людей начинали проявляться способности и сильные стороны, которых я раньше не замечал.

Я понял, что люди стараются соответствовать нашему представлению о них. Другими словами, какими мы их видим (или хотим видеть), такими они и будут. Как только мы создаем для них новые возможности и сообщаем о том, что они обладают этими возможностями, люди мгновенно преображаются и начинают действовать в соответствии со своим новым образом.

Профессор Меркадо наглядно продемонстрировал мне огромные возможности силы слова на примере одного своего ученика по имени Майкл, с которым позже мы стали хорошими друзьями.

Майкл отличался от остальных ребят. У него были длинные черные волосы ниже пояса, длиннее, чем у его сестры, и я подозреваю, что он их вообще никогда не стриг. При этом Майкл полностью завешивал ими лицо так, что было сложно сказать, как он на самом деле выглядел. И он все время молчал.

Его родители спросили господина Меркадо, не согласится ли он научить их сына играть на скрипке. Меркадо согласился, и они начали заниматься. Но, как это обычно бывает с аутсайдерами, их общение было односторонним. Майкл за все время не проронил ни слова. Он даже ни разу не взял в руки скрипку!

Несмотря на это, Меркадо продолжал давать ему уроки, неделю за неделей.

И вот однажды, когда Майкл учился в 8-м классе, он взял в руки скрипку и начал играть. Меньше чем через месяц его пригласили выступить перед Тусонским симфоническим оркестром!

Это произошло благодаря тому, что Меркадо постоянно говорил Майклу о том, какой он, Майкл, виртуозный скрипач (правда, все это, как обычно, происходило в виде монолога). Я лично был тому свидетелем.

Данный опыт помог мне уяснить одну важную вещь: люди стараются соответствовать нашему мнению о них. Как только мы сообщаем им о том, что они обладают какими-то качествами, которые мы хотели бы в них видеть, они мгновенно преображаются и начинают действовать в соответствии со своим новым образом.

Не существует лучшего способа мотивации, чем этот.

Один из способов повышения мотивации мы назвали искусством конфронтации, или методом трех «П». Он показывает руководителям, как получать удовольствие от мотивации персонала.

Большинство менеджеров думают, что получать удовольствие от поддержания у сотрудников чувства ответственности невозможно. Они считают это неприятной частью руководящей работы, которая неминуемо ассоциируется с раздачей приказов и указаний.

Далее вы сможете убедиться в том, что они действуют не слишком эффективно.

К счастью, есть более приятный способ добиться от людей ответственного отношения к делу.

Когда вам нужно будет поговорить с сотрудником о том, что вас не устраивает в его поведении или работе, попробуйте применить метод трех «П»:

П. Сначала поблагодарите сотрудника за его вклад в успех организации, отметив его сильные стороны и достоинства. Приведите конкретный пример одного из его последних достижений, которое вас особенно впечатлило.