Стив Чандлер - 100 способов мотивации

Большинство работодателей при проведении собеседования слишком много говорят и очень быстро переходят к вопросу «Что бы вы хотели о нас узнать?»

Избавьтесь от этой привычки, если она у вас есть. Это всего лишь проявление вашего эго, а не удачная техника проведения собеседования. Работодатели, которые не нашли времени, чтобы подготовиться к собеседованию с будущими сотрудниками, в итоге начинают проводить собеседование с самими собой и рассказывать о своей компании.

Такие руководители не любят лишних расспросов, поэтому сразу же начинают говорить об истории компании, о своей карьере в ней, о личных достижениях и суждениях. Все это – напрасная трата времени. Через пять месяцев они будут заламывать руки и рвать на себе волосы из-за того, что «каким-то непонятным образом» приняли на работу проблемного работника и хронического жалобщика.

Помните: меньше слов. Ваша задача – определить уровень самомотивации человека, сидящего напротив вас. Это можно сделать только одним способом: задавать ему вопрос за вопросом и внимательно выслушивать ответы.

Такой подход требует большей смелости, воображения и подготовки, чем простая болтовня. Но успешные руководители – это успешные наниматели. В спорте и в жизни. Ваш успех как руководителя зависит от ваших сотрудников. Нанимайте лучших.

Дейл Даутен, которого часто называют «Оби-Ван Кеноби бизнес-консультантов», как-то сказал: «Когда я проводил исследование, которое в дальнейшем привело к написанию книги “Талантливый босс” (“The Gifted Boss”), то выяснил, что успешные руководители не тратят время на то, чтобы превратить посредственных сотрудников в одаренных; вместо этого они направляют свои усилия на поиск исключительно способных сотрудников. Оказывается, лучшие руководители нанимают людей, которыми не нужно управлять».

Ваши сотрудники постоянно себя ограничивают. Они создают мнимые барьеры и борются с надуманными проблемами.

Одна из ваших задач как руководителя – показать своим подчиненным, что они могут больше, чем сами об этом думают. В действительности они могут даже стать руководителями, как и вы. И одна из причин, по которой они вами восхищаются, заключается в том, что вы всегда видите их скрытый потенциал, только их лучшие стороны и говорите им об этом.

Может оказаться, что вы – первый руководитель в жизни какого-либо сотрудника, который действительно в него поверил. И благодаря вам он раскрывает в себе способности, о которых раньше даже не догадывался, и он любит вас за это, хотя иногда ему бывает не по себе от того, что вы в него так верите. Этот дискомфорт может появляться всякий раз, когда вы поручаете ему очередное задание. Но не обращайте на это внимания, продолжайте «грузить» его верой, заданиями, личностным ростом.

Одним из величайших гуру в области лидерства был американец Роберт Гринлиф. Он разработал концепцию «лидерства-служения». Лидер служит своим последователям, и это выражается прежде всего в том, что он старается раскрыть в них лучшие стороны и отказывается попадаться на их отговорки о том, что они чего-то не могут.

Как люди ваши последователи могут иметь недостатки, но как сотрудники – нет.

Гринлиф говорил: «Любой может управлять идеальными людьми – если бы такие были. Но идеальных людей не бывает. И родители, которые пытаются вырастить идеальных детей, естественно, получают невротиков».

И еще одно его высказывание: «Одна из загадок человеческой натуры заключается в том, что “среднестатистический” человек – незрелый, неуверенный в себе, неумелый и ленивый – под мудрым руководством способен на огромную самоотверженность и героизм. Секрет тимбилдинга заключается в способности создать команду из таких людей, помогая им расти и совершенствоваться».

Если вы умеете мотивировать других людей, то знаете, как играть в хорошего/плохого копа. И понимаете, что для этой игры не нужны два человека – настоящий мотиватор играет сразу обе роли.

Хороший коп.Развивайте, обучайте, будьте наставником и коучем, служите и оказывайте своим людям всяческую поддержку. Всегда держите свое слово. Убирайте препятствия на пути к успеху. Постоянно хвалите и поощряйте. Ведите за собой положительным примером, потому что настоящий лидер знает, что всегда имеет то, чего заслуживает.

Плохой коп.Плохой до мозга костей. Никаких поблажек за невыполненные обещания. Никаких жалоб или оправданий – только серьезный разговор о том, почему обещания не были выполнены. Никакого уважения к нытикам и тем, кто не справляется с работой. Никакого «пространства для маневра» для лодырей. Ясность, убедительность, решимость. Все карты открыты. Никаких намеков. На вашем лице написано: «Я в вас верю. Я знаю, что вы это можете. Единственная причина, по которой вы здесь находитесь, выполнять свою работу».

Естественно, не стоит слишком часто играть в плохого копа. «Вызывайте» его только тогда, когда все возможности хорошего копа уже исчерпаны. Плохой коп может быть полезной встряской для тех, кому никогда не приходилось выкладываться по полной. А когда миссия плохого копа закончена и человек опять возвращается в игру – только на этот раз играет как положено, возвращайте обратно хорошего копа, чтобы завершить процесс.

Когда я думаю не об одном, а о семи делах одновременно, то стараюсь удержать их в голове все до одного. При этом я пытаюсь слушать вас, но не могу, потому что только что вспомнил еще о трех делах, которые мне нужно сделать сразу после вашего ухода, что, надеюсь, произойдет очень скоро.

Пока вы мне что-то говорите, я постоянно смотрю на часы и мысленно уже куда-то бегу, потому что я – личность типа «А», которая занимается миллионом дел одновременно. Единственное, чего я не замечаю, так это того, что таким подходом разрушаю наши и без того хрупкие отношения. Они разрушаются постепенно, потому что я посылаю вам и всем членам своей команды основное сообщение: я в стрессе, и здесь – полный дурдом.