Стив Чандлер - 100 способов мотивации

– Потому, что, чем бы вы ни занимались, вы не сможете изменить один неотъемлемый аспект руководящей работы: вас будут непрерывно дергать, вам будут все время надоедать, постоянно мешать. Но вы можете выбрать одну из двух реакций на этот простой жизненный факт.

Карлос хранил молчание.

– Можно изобразить из себя жертву обстоятельств и сказать: «Я не в силах справиться с таким количеством дел». Для этого не требуется ни воображения, ни храбрости. Обвинить во всем обстоятельства – это самый простой способ уйти от ответственности. Вы можете даже пожаловаться на других людей, руководителей, менеджеров, членов семьи; все они дружно покачают головами и в конце концов скажут: «Тебе надо уходить с этой работы».

Карлос кивнул в знак согласия.

– Такое случается, – сказал он. – Но, когда мои родные и друзья говорят, что мне следует уйти с этой работы, становится только хуже.

– Правильно! Поэтому существует другой способ решения проблемы: создать максимально простую, но эффективную систему управления временем. Именно его мы и рекомендуем своим клиентам, и именно его выбирает большинство успешных лидеров. Он настолько простой, что его можно выразить тремя словами: «Сначала – самое неприятное».

Нам пришлось достаточно долго работать с Карлосом, прежде чем он понял, что лучший способ управлять своим временем – не думать о нем, а управлять приоритетами . Потому что в действительности «управлять временем» невозможно. Нельзя просто так взять и добавить себе пару лишних часов в день.

Но можно управлять приоритетами в списке ваших дел.

– Сначала – самое неприятное, – повторил Карлос. – Что это значит?

– Составьте список всех ваших дел на предстоящий день. Возможно, некоторые из них вы записали еще пару дней назад, но в любом случае это те дела, которые вы обязательно хотели бы сделать. Не старайтесь сделать список идеальным. Можете писать разным почерком, делать пометки, рисунки, иероглифы – хоть весь лист изрисовать. После этого выберите из этих дел одно – самое трудное и самое важное.

– А как его выбрать? И как мне это поможет повысить мотивацию своих сотрудников? Вы ведь этому обучаете?

– Да, но, чтобы мотивировать других, нужно сначала подготовить для этого почву – организовать свое внутреннее пространство.

– Хорошо, хорошо, я это знаю, но как мне выбрать из списка дел всего одно?

– Какое одно дело вам хочется отложить на потом? Какое дело вам обязательно нужно сделать, пусть не самое срочное, но самое важное?

– А-а, – сказал Карлос. – Кажется, я начинаю понимать. Мне нужно выбрать свою самую большую головную боль. С нее и начинать.

– Именно.

Большинство менеджеров похожи на Карлоса. У них нет простой системы. Они хватаются за все срочные дела. Целый день задаются вопросом: «Что мне сейчас нужно сделать?» И как результат, большую часть времени занимаются срочными, но мелкими и второстепенными делами, то есть обычной суетой и рутиной.

– Но разве мелкие дела не нужно делать? – спросил Карлос.

– Да, нужно, но в дежурном порядке, когда важные дела уже позади. Во многих случаях гораздо эффективнее отключить все телефоны, почту, выбрать одно важное дело и довести его до конца. А срочные дела подождут.

– Теперь я знаю, что меня постоянно что-то гложет, – сказал Карлос. – Я все время думаю об этом и потому не могу сосредоточиться на других делах.

– Вы на правильном пути, Карлос! Вам не удается расслабиться и спокойно заниматься делами потому, что вас неотступно преследует мысль о неприятном, но важном деле, которое вы так и не сделали. Именно это больше всего утомляет, выбивает из колеи и весь день портит настроение.

– Точно. Теперь я это знаю.

– Тогда вам нужно выбрать из списка своих дел Самое Главное Неприятное Дело, которое вы хотели бы поскорее окончить и забыть. Вы должны сделать его номером один в своем списке. Главным приоритетом. И пока вы его не закончите, не беритесь ни за какие другие дела.

Прошли недели, прежде чем Карлосу удалось приспособиться к новому подходу в работе. Когда система «сначала – самое неприятное» вошла в привычку, он почувствовал такую свободу, какую никогда раньше не испытывал. С самого утра Карлос разбирался со всеми неприятными и важными делами, и тогда весь оставшийся день казался ему восхитительным куском пирога. Энергия просто била из него ключом. Карлос вдохновил своим примером других сотрудников и в скором времени начал обучать их новой системе.

Через несколько месяцев он позвонил нам и рассказал, как изменилась его жизнь.

– Благодаря этой системе я почувствовал себя действительно свободным, – сказал Карлос. – Если меня спрашивают: «Можно с вами поговорить?», а я уже разобрался со всеми неприятными делами, то отвечаю: «Конечно. Сколько времени вам нужно?»

Современные руководители часто жалуются на то, что их подчиненные сопротивляются любым изменениям, которые в условиях жесткой конкуренции приходится проводить постоянно. Руководители рвут на себе волосы, пытаясь провести необходимые преобразования.

Обычно мы отвечаем на это так: да, люди неохотно идут на изменения. Но зато они любят эксперименты. Почему бы не воспользоваться такой возможностью? Бизнес-консультант и журналист Дейл Даутен заметил: «Эксперименты никогда не проваливаются. Когда вы что-то пробуете и это оказывается неудачной идеей, вы никогда не возвращаетесь к тому, с чего начинали. Вы приобретаете опыт, начинаете ценить старые методы. Именно поэтому я думаю, что эксперименты никогда не проваливаются».

Поэтому компании, которым мы оказываем свои услуги, никогда не проводят изменения. Зато они постоянно экспериментируют в поисках лучших возможностей для своих сотрудников, клиентов и бизнеса. Их руководители просто говорят: «Мы проведем эксперимент, чтобы посмотреть, будет ли так лучше для вас и наших клиентов. Если да, то мы продолжим. Если нет – попробуем что-нибудь другое или оставим все как есть».

По мере проведения преобразований и получения обратной связи вы увидите, что привычное сопротивление переменам постепенно ослабевает, потому что вашим сотрудникам понравится экспериментировать.

Общайтесь осознанно. Убедитесь в том, что вас правильно понимают.

Гуру в области лидерства Уоррен Беннис говорит так: «Хорошие лидеры создают у людей ощущение того, что они находятся в центре событий, а не на периферии. Каждый осознает, что вносит свой вклад в успех организации. Это вызывает у сотрудников чувство собственной значимости и придает их работе смысл».