Стив Чандлер - 100 способов мотивации

П. Подтвердите свои обязательства перед этим сотрудником: «Я в вас верю. Я принял вас на работу потому, что увидел в вас большой потенциал. Я и теперь в этом не сомневаюсь и верю в ваш успех. Я заинтересован в вашем профессиональном и карьерном росте и желаю вам только добра». После этого расскажите сотруднику, в чем конкретно он может на вас рассчитывать. Перечислите все, что вы делаете, как боретесь за справедливую оплату труда, отметьте, что вы всегда готовы предоставить ему все необходимое для достижения успеха, что ваши двери всегда открыты и т. д.

Это направляет разговор в нужное русло. Девяносто процентов «нареканий» со стороны руководителей только ухудшают их отношения с подчиненными, потому что бьют мимо цели. Сначала всегда нужно создать мощную мотивацию.

П. И наконец, придите к соглашению по конкретному вопросу. Если оно уже существует – перезаключите его еще раз, если нет – разработайте его прямо на месте. Соглашение – это совместная разработка, а не свод приказов или правил. Если оно не соблюдается, обе стороны должны сесть за стол переговоров и открыть все свои карты, чтобы изменить существующее соглашение или заключить новое. Люди нарушают чужие правила. Но они соблюдают собственные договоренности.

Высокая самооценка – это право, которое дано нам от рождения. Это наш внутренний стержень. Чтобы его сформировать, не нужно проходить через серию унизительных испытаний. Необходимо просто избавиться от мыслей, которые разрушают и загрязняют самооценку. Нужно позволить ей сиять – в себе и в других.

Настоящие лидеры – талантливые и вдохновляющие – умеют раскрыть в людях лучшие качества и поднять их самооценку на самый высокий уровень.

Но все начинается с дома, а у руководителя – с уверенности в себе. Мы все скорее последуем за уверенными в себе людьми. Нас легче вовлечь в какой-то проект, если за него отвечает такой человек.

Большинство современных менеджеров не работают над собственной самооценкой, а тешат свое самолюбие личными достижениями. Они слишком сильно беспокоятся о мнении окружающих, что ведет к неуверенности в себе и низкой самооценке.

Натаниэль Бранден в своей замечательной книге «Самооценка на рабочем месте» («Self Esteem at Work») пишет об этом так:

Человек, испытывающий неудовлетворенность собственными достижениями и успехами, вряд ли может вызвать у других высокие устремления. Равно как руководители не могут раскрыть в своих подчиненных их лучшие качества, если ими движет основная потребность, вызванная неуверенностью в себе, – доказать собственную правоту и самоутвердиться за счет других. Такое отношение не только не вдохновляет, но вызывает обратные чувства. Это заблуждение, что успешный руководитель не должен иметь эго. Оно должно быть у него достаточно здоровое, чтобы он не воспринимал каждое препятствие как испытание на прочность и мог ориентироваться на цели и результаты, а не на самовозвеличивание или самозащиту. Здоровое эго задает вопрос «Что необходимо сделать?», тогда как неуверенное спрашивает: «Как мне не испортить о себе впечатление?».

Стройте свою внутреннюю силу на том, что должно быть сделано, и по мере решения одной задачи переходите к следующей. Чем меньше вы будете зацикливаться на трудностях, тем легче их преодолеете.

Звучит слишком просто. Но лучший способ иметь команду мотивированных сотрудников – нанять людей с внутренней мотивацией. В ваших силах сделать многое для создания такой команды. Давайте начнем с собеседования.

Если собеседование будете проводить вы сами, лучше заранее предусмотреть вопросы, которые вам могут задать, и подготовить на них стандартные ответы. Сведите эти вопросы к минимуму.

Сами же задавайте оригинальные вопросы, направленные на то, чтобы лучше узнать потенциального сотрудника. Спрашивайте самые неожиданные вещи. Заставьте соискателя немного поволноваться и проявить сообразительность. Хорошие сотрудники, обладающие внутренней мотивацией, любят нестандартные ситуации; те же, у кого мотивация слабая, будут тушеваться и чувствовать себя не в своей тарелке.

Знайте: все соискатели пытаются играть заранее подготовленную роль. Они стремятся играть роль человека, который, как им кажется, должен получить эту работу. Мы все так делаем на собеседовании. Ваша задача – не дать этому произойти.

Один из способов «раскусить» человека, сидящего перед вами, называется « уровни ». Он заключается в дополнении заданного вопроса открытым вопросом следующего логического уровня.

Например:

Вопрос: Почему вы ушли из компании Х?

Ответ: Не видел для себя перспектив.

Вопрос следующего уровня: Интересно. Расскажите мне об этой компании. Как вам там работалось?

Ответ: Достаточно сложно. Мне там было некомфортно.

Вопрос следующего уровня: Почему вам там было некомфортно?

Ответ: У моего начальника было слишком узкое мышление.

Вопрос следующего уровня: Вот как? Любопытно. Расскажите об этом подробнее, если можете.

Проще говоря, «уровни» – это просьба к соискателю «рассказать», «продолжать» и «рассказать подробнее».

Эта техника помогает увидеть реального человека, а не того, за кого он себя выдает. Поэтому задавайте соискателям вопросы, которые они не могли предвидеть и заранее отрепетировать. Вот пример очень открытого и информативного диалога:

– Вы выросли здесь?

– Нет, в Чикаго.

– О, Чикаго! Вы там и школу заканчивали?

– Да, «Maine East High».

– И как впечатления?

Другой пример:

– Как прошли выходные?

– Замечательно.

– Как вы обычно проводите выходные?

Еще пример:

– В вашем резюме сказано, что вы по специальности инженер.

– Да.

– Что бы вы изменили в подготовке специалистов по вашему профилю, если бы представилась такая возможность?

Или такой пример:

– Если бы вас попросили вернуться и возглавить компанию, из которой только что ушли, что бы вы первым делом сделали?

Продумайте интересные, необычные и неожиданные вопросы, которые уведут соискателя от заранее подготовленного сценария. Так вы лучше поймете, с каким человеком имеете дело, подходит ли он для данной работы и насколько комфортно вам будет с ним работать.

Лучший способ создать команду высокомотивированных сотрудников – нанять людей, обладающих внутренней мотивацией.