Стив Чандлер - 100 способов мотивации

Тхить Нят Хань сказал:

Когда мы внимательно относимся к человеку, то замечаем, что он страдает. Если человек страдает, значит, ему нужно с кем-нибудь поговорить и излить душу. Мы должны предложить такому человеку свое участие и внимательно его выслушать. Активное слушание – это и есть проявление любви к ближнему. Но если мы полны злости, раздражения и предубеждений, то будем не способны внимательно выслушать людей, которых любим. Если люди, которых мы любим, не могут поговорить с нами по душам, их страдания только усиливаются. Наша обязанность – научиться быть хорошими слушателями, чтобы облегчить человеку страдания. Нужно слушать всем сердцем, без осуждения, порицания или критики. Если мы слушаем так целый час, то проявляем настоящую любовь. Не надо ничего говорить; нужно просто слушать.

Чтобы помочь своим людям получить то, чего они желают, постарайтесь их внимательно выслушать и понять, чего же они на самом деле хотят. После этого согласуйте их личные цели с общекомандными. Покажите им эту связь. Она и будет источником постоянной мотивации.

По своему опыту мы можем сказать, что люди, обладающие высоким уровнем мотивации, отождествляют успех компании с собственным благополучием и благополучием своей семьи. При этом они не слишком серьезно относятся к жизни. Наиболее креативные, эффективные и продвинутые менеджеры смотрят на бизнес как на игру в шахматы, в которую играют ради интереса и развлечения. Они пробуют всевозможные ходы и стратегии. А когда «проигрывают», то снова, с еще большим азартом, расставляют фигуры на шахматной доске.

Лузеры и нытики, напротив, воспринимают все слишком серьезно. Они постоянно пребывают в унынии и мрачном расположении духа. В течение дня они используют всего 10 процентов своих умственных способностей. Их мозг, такой огромный в детстве, сжался и превратился в твердый комок обиды и беспокойства.

Слишком серьезным людям не хватает радости, креативности, новых идей, интуиции, хорошего настроения, жизненной энергии и смеха, который сближает людей. Не удивительно, что они терпят неудачу во всех делах. Каждый раз, воспринимая что-либо слишком серьезно, мы находим способы подсознательно избегать этого на протяжении дня. Мы, как дети, сопротивляемся всему серьезному.

Уоррен Беннис, один из самых признанных американских экспертов в области лидерства, в своей книге «Как становятся лидерами» подчеркивает разницу между лидером и менеджером: «Лидер – инноватор, менеджер – администратор. Лидер концентрирует внимание на людях, менеджер – на системе и структуре. Лидер вдохновляет, менеджер контролирует. Лидер – личность, менеджер – хороший солдат. Лидер обладает долгосрочным видением, менеджер – краткосрочным».

Дж. К. Честертон как-то сказал, что ангелы могут летать только потому, что они легко к себе относятся. То же можно сказать и о лидерах.

Людей мотивируют те, кому они доверяют.

Доверие сотрудников завоевать нетрудно. Вы обязаны это сделать, поскольку оно является важнейшим фактором мотивации. Вам следует взять себе за правило никогда не опаздывать на свои собрания. Никогда. Иначе утратите доверие семи из 10 своих сотрудников, поскольку они решат, что вы не умеете держать свое слово.

Мы объяснили это Джеффу, потому что, наблюдая за его работой как руководителя, заметили, что он не выполняет мелкие обещания.

– Не велика беда! – ответил Джефф. – Подумаешь, опоздал немного или забыл кому-то сделать парковочный талон. Я – стратег. Мне некогда заниматься такими мелочами.

– Вы же даете слово, Джефф. И если не выполняете мелкие обещания, вам никто не доверит крупное дело.

– Хорошо. Что я должен сделать? Стать тем, кем не являюсь? Сделать трансплантацию личности? Принимать какие-нибудь чудодейственные пилюли для улучшения концентрации внимания?

– Вы должны выполнять все, что пообещали своим сотрудникам. Если вы сказали, что позвоните завтра, значит, должны позвонить. Если сказали, что сделаете документы к пятнице, значит, кровь из носу, но должны это сделать. И так во всем, что касается обещаний. Доверие строится на мелочах, и они зачастую важнее, чем крупные дела.

Подчиненные всегда испытывают скрытый страх в общении с руководством. Если я как руководитель этого не понимаю, мне будет крайне сложно заключить соглашение со своими сотрудниками. А мотивация – это управление соглашениями.

Итак, моя цель – заключить соглашение. Это может быть соглашение о повышении производительности труда, о выполнении какого-то задания, об улучшении дисциплины или о более внимательном отношении к клиентам.

Но есть одна причина (теперь вы уже знаете какая, но на всякий случай даю подсказку: страх), по которой человек по другую сторону стола будет сопротивляться и уходить от любых соглашений со мной. А поскольку я понимаю эту причину, то должен всегда думать об одном: как мне устранить ее?

Даже самые великие гипнотизеры не смогут приступить к работе с пациентом, если его не удалось расслабить. Когда человек напряжен, он не поддается уговорам, внушению, гипнозу и т. п. Большинство руководителей, пытаясь заключить соглашение со своими подчиненными, вызывают у них еще больший страх, чем только усугубляют ситуацию.

Так как же заключить соглашение с сотрудником, не нажимая на его точки страха и не вызывая у него защитную реакцию? Задавайте ему вопросы, потому что через них вы проявляете уважение к его мыслям и чувствам. Некоторые думают, что если человек выражает несогласие и стоит на своем (возражает, защищается и т. п.), значит, у него сильный характер. «О да, это крепкий орешек! Он знает, чего хочет. Его так просто не перетянешь на свою сторону». Неправда. Этот «орешек» просто напуган .

Люди не желают, чтобы вы продавали им свои идеи, они хотят продавать идеи сами , стремятся к тому, чтобы это была их идея, а не ваша. Это и есть секрет успешной мотивации.

Предположим, вы хотите, чтобы один из ваших подчиненных вовремя сдавал отчеты. Если вы скажете ему властным тоном: «Мне надо с вами серьезно поговорить по поводу отчетов. Вы постоянно сдаете их позже срока», то за этим последует оборонительная реакция и страх: «У меня не было возможности предоставить их вовремя, потому что компьютерная система два дня не работала. Мы и так неплохо справлялись, учитывая ситуацию, намного лучше, чем можно было бы ожидать в таких условиях».