Стив Чандлер - 100 способов мотивации

Большинство руководителей этого не делают. У них накапливаются сотни невыполненных просьб, потому что ими некогда заниматься. Эти просьбы зависают в воздухе и продолжают откладываться на неопределенный срок. Ситуацию исправят сроки исполнения.

Лидеры никому не смогут помочь, если будут постоянно озабочены проблемами. Беспокойство – это всего лишь игра воображения. Найдите своему воображению другое применение. Научитесь превращать свои проблемы в конкретные задачи, требующие решения. Когда задача сформулирована, разработайте план действий по ее решению.

Если мы реагируем на жизненные проблемы беспокойством, это снижает наше настроение, энтузиазм и самооценку.

Беспокойство – не самая эффективная жизненная позиция. Подчиненных тоже не вдохновляет, когда их руководитель целыми днями бегает как заведенный и хватается за голову.

Вместо того чтобы беспокоиться, подумайте лучше о том, какие действия можно предпринять в данной ситуации. Придумайте свежее и оригинальное решение для своей так называемой проблемы. Подобная привычка повышает самооценку, уровень жизненной энергии и любовь к жизни. Людей больше мотивируют лидеры, которые любят жизнь, а не беспокоятся о ней.

Менеджеры, которые относятся к жизни, как дети или как взрослые, живущие нерешенными детскими проблемами, не способны направить фокус своего внимания на сотрудников, клиентов или процветание компании.

Лидерство требует, чтобы левое полушарие, отвечающее за логику и решение проблем, доминировало над правым. Оно требует жесткого рационального подхода в работе с людьми и с их постоянными жалобами (реальными и воображаемыми). Оно предполагает принятие новых, нестандартных решений.

Лидерство требует, чтобы вы, как гроссмейстер, обдумывали каждый свой ход и принимали ответственные решения на протяжении всего дня.

Лидерство – это умение рационально планировать свое время. Чтобы руководить людьми, нужно с каждым днем улучшать свои навыки тайм-менеджмента. Великий гроссмейстер Каспаров живет по принципу: «Думай на семь ходов вперед».

Процесс мотивации – это реверсивное проектирование. Вы решаете, чего хотите, и начинаете от этого «плясать». Вы идете от конечного результата к настоящему моменту. Общаясь со своими сотрудниками или разговаривая по телефону, всегда держите в голове этот результат. Лучшие мотиваторы осознанно относятся к своим действиям. Это постоянные мыслители, за что их ценят и уважают.

Начните думать прямо сегодня. Представьте, что вы больше всего оценили бы, если бы были в собственном подчинении. Подумайте о том, как найти подход к своим сотрудникам и завоевать их доверие. Думайте. Думайте обо всем, что вы хотели бы сделать. О том, как улучшить коммуникации. О вопросах, которые хотели бы задать. О том, чтобы побыть детективом. Если кто-то из сотрудников не полностью реализует свой потенциал – это преступление. Как и то, что он подумывает об увольнении. Решите эти проблемы, раскройте «преступления».

Один из способов повысить мотивацию своих сотрудников – изменить вопрос, который вы задаете себе изо дня в день. Так, вместо вопроса « Как бы сделать так, чтобы они доставляли мне поменьше проблем? » спросите у себя: « Что я могу сделать для своей команды, чтобы добиться от нее лучших результатов ?»

Большинство руководителей занимаются тем, что выявляют ошибки и промахи своих сотрудников, а потом устраивают им «разбор полетов». Они сначала ищут проблемы, а потом говорят: «Вы то-то и то-то сделали не так. Это никуда не годится. Вы должны это исправить».

Но такой подход вызывает сопротивление со стороны человека, подвергаемого критике. Гораздо лучше срабатывает признательность, благодарность и похвала. Их можно выразить самыми разными способами.

Приступая к работе, я говорю себе: « Я сознательно собираюсь создать в своем коллективе атмосферу доверия и признательности, где люди будут чувствовать, что их труд уважают и ценят. Это чувство востребованности будет проявляться в их отношении к работе. Я хочу, чтобы они знали, что их успехи видят, отмечают и вознаграждают. Такая культура будет способствовать росту производительности труда ».

При любой возможности я выражаю своим сотрудникам признательность за их труд как перед коллегами, так и перед их семьями. Возможно, я даже отправлю кому-нибудь письмо благодарности от президента компании. Я хочу, чтобы родные этого сотрудника видели, что его действительно уважают и ценят.

– Я хочу, чтобы мои сотрудники ответственно относились к делу, – сказал Скотту Ричардсону один из адвокатов его юридической компании. – Такое впечатление, что они всеми правдами и неправдами стараются переложить свою ответственность на соседа.

– А вы говорили с ними о том, что такое ответственность? – спросил у него Скотт.

– Вообще-то нет.

– Давайте немного поиграем в слова. Я назову вам слово, а вы скажете первое, что придет вам в голову. Идет?

– О боже, ну хорошо.

– Это очень полезная игра. Обещаю.

– Ладно, давайте. Что за слово?

– Что первое приходит вам в голову, когда вы слышите слово « ответственность »?

– Обязательство, – ответил адвокат.

– Замечательно, – сказал Скотт. – Теперь давайте разобьем слово « ответственность» на части. В буквальном переводе оно означает «способность реагировать» (от англ. to respond – реагировать, отвечать, нести ответственность, ability – способность). Способность что-то делать! То есть ответственность не имеет никакого отношения к обязательствам, функциям, бремени, долгу, вине или другим негативным словам, которые ассоциируются у нас с этим понятием и несут в себе пугающий подтекст. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники умели брать на себя ответственность, то должны ясно себе представлять – и объяснить это им, – что ответственность не имеет ничего общего с теми словами, которые я только что назвал. Это способность реагировать, способность что-то делать. Просто скажите своим сотрудникам, что вы в них верите, не сомневаетесь в их способностях и всегда готовы поддержать.