Стив Чандлер - 100 способов мотивации

Ваш работник защищается, поскольку боится, что его будут ругать за плохую работу или вообще уволят. А все, что вы сделали, единственная ошибка, которую совершили, – это со всей силы нажали на его кнопку страха и вызвали ответную защитную реакцию.

Если вы не догадываетесь о том, что происходит с сотрудником, то с большой долей вероятности можете нажать и на другие его кнопки. Например, вы можете сказать:

– В другом отделе тоже не работала компьютерная система. Тем не менее они сдали отчеты вовремя.

Теперь он будет еще больше встревожен и напуган.

– Да, но у них больше работников. У нас не хватает людей. Это постоянная проблема.

Чем больше вы давите, тем больше сотрудник сопротивляется. Чем больше вы наступаете, тем больше он защищается. Чем больше работник защищается, тем меньше вероятность того, что на следующей неделе он заполнит отчеты вовремя. А ведь именно этого вы от него и хотели. Но сами сделали это невозможным.

Это свойство человеческой натуры – отвечать действием на противодействие – разрушает браки, снижает эффективность работы и создает напряженность в коллективе. Руководитель должен задавать мягкие вопросы и предоставить возможность своим сотрудникам думать, говорить и принимать самостоятельные, осознанные решения. Именно так и работает мотивация.

Скотт Ричардсон вспоминает, как он узнал о роли дыхания в успешной работе руководителя. Да, да, дыхания, так что не забывайте дышать.

Вообще-то Родней Меркадо никогда об этом не говорил, но я заметил, что во время игры на скрипке он дышал максимально глубоко. Тогда я решил, что буду делать то же самое. Именно после этого я понял, насколько важно дыхание для нашей энергии, внимания и концентрации.

Перед началом исполнения я делал глубокий вдох, затем кланялся публике и делал глубокий выдох. После этого я опять глубоко вдыхал и начинал дышать в унисон с музыкой. Я и сейчас так делаю.

Энергия и выразительность (любимое слово Меркадо) исполнения – это именно то, что производит впечатление на слушателей.

Наши энергия и выразительность действий (или ее отсутствие) находятся в постоянном поле зрения подчиненных. Их подсознательные психологические установки часто зависят от того, как мы себя ведем, насколько выразительны наши движения и речь. Вот почему мы должны научиться руководить с энтузиазмом, а для этого нужно правильно дышать. Вдохнули-выдохнули, опять вдохнули – только еще более глубоко – и почувствовали новый прилив воодушевления и жизненных сил. Не случайно слово «вдохновлять» происходит от слова «вдох». Так что хватит целый день пыхтеть над бумажками или за компьютером, закрывшись у себя в кабинете. Это никого не вдохновляет.

Большинство менеджеров целый день занимаются мелкими делами. Они начинают свой день с самых простых и легких задач. Без конца проверяют почту и подсознательно спрашивают себя: « Какие задачи – только не слишком сложные – я мог бы сейчас решить? Чем бы таким заняться, чтобы производить впечатление настоящего руководителя? Если бы кто-нибудь сейчас за мной наблюдал, назвал бы он меня настоящим руководителем? Я делаю то, что необходимо делать; рано или поздно, это все равно должно быть сделано ».

Но мотивационный лидер обладает способностями и возможностями жить по-другому – рациональным мышлением, а не чувствами, правильно расставив приоритеты и оставив позади инфантильность. Ключ к успеху – в эффективном использовании своего времени.

Ощущение постоянной нехватки времени – это дорога в обратном направлении. Но вы можете научиться принимать этот факт: у каждого из нас в сутках только 24 часа. Независимо от того, насколько вы богаты или бедны, у вас есть всего 24 часа. И ни минуты больше. Поэтому нет смысла жаловаться: «У меня меньше времени, чем у других. Я бы хотел это сделать, но у меня нет времени». Это неправда.

Только вы можете замедлить ход времени до скорости жизни, научившись правильно расставлять приоритеты в своем списке дел. И как только вы это сделаете, вам станет намного легче мотивировать других своим примером.

Впишите свои просьбы в конкретные временные рамки. Даже если вас не поджимает время, все равно определите конечный срок выполнения того или иного задания. Так, если вы хотите получить отчет от своего работника, закончите свою просьбу вопросом: «Можно ли будет получить его к концу четверга?»

В словарях термин «предельный срок» трактуется как время, к которому требуется выполнить какое-то задание. Первоначальное значение этого термина – «линия вдоль ограждения военных тюремных лагерей (заключенный, оказавшийся за такой линией, мог быть расстрелян )». Другими словами, это линия, за которой человек или проект становится мертвым! Сроки ускоряют действия. Поэтому, если вы хотите расшевелить своих сотрудников, установите им сроки выполнения работ.

Если вы обращаетесь к человеку с просьбой, но не оговариваете дату или время ее выполнения, вам нечего будет с него спросить. Вы просто выражаете свое пожелание или надежду, что когда-нибудь – неизвестно когда – этот человек совершит определенные действия в пространстве. Между тем мотивация возможна только при наличии двух факторов: пространства и времени. Пространственно-временной подход – лучший друг мотиватора.

Как-то в спокойном режиме мы пописывали одну книгу, и вдруг нам позвонили из издательства и заказали сделать в течение месяца осенний каталог скидок к Рождеству. Мы как заведенные бросились работать по 20 часов в сутки, пока не доставили готовый материал в назначенный срок. Это оказалась наша лучшая работа за все время.

Цель без срока – это всего лишь неопределенная просьба, которая вносит еще больше сумбура в работу. Вы сделаете человеку одолжение, если оговорите для своей просьбы конкретный срок ее исполнения. Если этот срок слишком мал, он может его оспорить. Позвольте вашим сотрудникам принять в этом участие. Неважно, кто устанавливает сроки выполнения работ, важно, чтобы они были. И они должны быть конкретными и четко определенными.