Майкл Мэлоун - The Intel: как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире

Почему все-таки в то время Intel передумал приобретать Cisco, Fore и ряд других компаний, особенно в конце 90-х, когда у компании было больше наличных, чем она знала, куда их потратить? Истоки следовало искать двадцатью годами ранее. В конце 70-х—начале 80-х фирмы—производители интегральных схем раскупались крупными технологическими и даже нетехнологическими производственными компаниями (например, компания Fairchild Camera and Instrument была куплена франко-американским нефтяным гигантом Schlumberger). Все эти покупки в итоге заканчивались неудачей, по большей части по причине непонимания со стороны новых владельцев уникальных принципов работы и культуры индустрии производства микросхем. Выжившие независимые компании, которые отчаянно выпускали новые привилегированные акции, погашаемые по высокой цене при поглощении компании, и прибегали к другим методам, чтобы избежать той же судьбы, распространяли подобные истории неудач. Это сработало, и марафон покупок закончился.

К лучшему это было или к худшему, но компании—производители микросхем верили в свою историю. И эта история подчеркивалась комментариями таких людей, как бывший член правления Intel, а теперь глава венчурной компании в Долине, Джон Доерр, который заявил, что у Intel, как у лидера в мире микропроцессоров, не было предела ошибки, и поэтому компания не может отвлекаться на другие виды деятельности.

Казалось, даже Энди Гроув поверил в этот миф. Его биограф, Ричард Тедлоу, который посещал лекции Энди в 2005 году Стэнфорде, слышал его высказывания по поводу отсутствия разнообразия в Intel, касалось ли это внутреннего предпринимательства (он, очевидно, забыл о микропроцессорах) или приобретений. По его словам, проблема заключалась в отсутствии «определения стратегии» и «стратегической воли». По мнению Тедлоу, из-за такого отношения Intel, столкнувшись с возможностью инвестирования, просто преждевременно сдался.

Третий вариант использования излишка наличных денег подразумевал его применение в качестве средств для определенной цели. Например, вложить часть этой суммы для достижения высшей производительности компании, сохранив оставшуюся часть как резерв для трудных времен. После отказа от покупки Fore Technologies Баррет избрал именно этот путь, который потом окажется одним из самых спорных, но вместе с тем самым успешным решением, которое он принял в качестве главы Intel.

Нелегко было оказаться на месте Крейга Баррета. С одной стороны, он управлял самой дорогой производственной компанией в мире, на которой держалась вся экономика Интернета, которая была одним из основных столпов экономического благосостояния США (в 1999 году Intel вошел в тридцатку промышленного индекса Доу-Джонса). С другой стороны, в своем интервью газете Wall Street Journal десять лет спустя по поводу своего ухода с поста он упомянул, что прекрасно понимал, что его карьера пройдет «в тени моих предшественников». И самой большой тенью был его пожизненный руководитель, Энди Гроув. «Было ли тяжело следовать за легендой? А как вы сами думаете?» – бросил он репортеру.

Новые отношения складывались хорошо. Энди всегда положительно отзывался о своем преемнике. «Крейг более целеустремленный, более организованный – и более стойкий, – чем я… Из средней производственной компании он превратил Intel в выдающуюся. Теперь он готов применить эти качества и в бизнесе, отсюда и его назначение главой». [295]Гордон Мур также хвалил качества Баррета; и компания в целом, хоть и с опасением в связи со сменой руководства после стольких лет, обрадовалась тому, что должность главного менеджера досталась одному из своих, и приветствовала новый образ более мягкого и добродушного Intel.

Специалисты в данной сфере индустрии, да и средства массовой информации были не так приветливы. Те же самые журналисты, которые порицали деспотичную тактику Энди, теперь интересовались, сможет ли Intel прожить без нее. Был ли Баррет достаточно тверд? Может ли он стать Мистером Чужаком для Intel, как он ранее был Мистером Своим, особенно после такой мировой суперзвезды бизнеса, как Гроув? Более того, гений Энди Гроува заключался в том, что он не избегал ошибок, а признавал их и вел компанию дальше. Был ли у Баррета подобный талант? Единственным способом выяснить это представлялось подождать следующего большого кризиса в Intel – но тогда уже могло быть слишком поздно.

В итоге, когда кризис наступил, Крейг Баррет выдержал испытание. Он удержал Intel от распада – как в головокружительно успешные времена, так и в отчаянно трудные. Он прослужил на посту главы Intel семь лет, начав в 1998 году. Затем, в мае 2005 года, он стал председателем совета директоров, после официального увольнения Энди Гроува. На время ухода Баррета с поста главы ежегодные продажи Intel составляли 38 млрд долларов – больше, чем во время его прихода к власти, несмотря на четыре худших экономических года в истории Америки. С другой стороны, акции компании к концу его правления продавались по такой же цене, как и в начале его гендиректорства. Именно это лучше всего обобщает то, как история отнеслась к Крейгу Баррету на посту главы Intel: он не развалил компанию, но и не сделал ее лучше. Он принял несколько гениальных решений, но вместе с тем неправильных и дорогих. И ушел он не как Гроув – и точно не как Нойс, – не с шумом, а скорее шепотом.

Если пребывание Баррета на посту главы и прошло в истории Intel как сноска, это случилось не из-за недостатка усилий с его стороны. Человек, чей путь до колледжа составлял менее 16 километров, стал одним из самых странствующих руководителей компаний того времени. Прямо-таки само воплощение главы корпорации как коммивояжера: «Мистер Баррет знаменит тем, что начинает рабочую неделю в здании Intel недалеко от Финикса, где он жил на протяжении 15 лет («Я не был дома пять дней подряд вот уже 20 лет», – говорил он), и переезжает во вторник утром в Санта-Клару, где находится штаб-квартира Intel, останавливаясь в промежутке по всему миру (в среднем 30 государств за год). Затем – обратно в Финикс в четверг вечером и далее – в Монтану поохотиться и порыбачить на своем знаменитом ранчо «Три реки». Он возвращается в Финикс поздно вечером в воскресенье». [296]

Как личность Крейг Баррет был полной противоположностью Энди Гроуву. Энди был невысокого роста, опрятно одет, с резкими движениями, похож на бойцовского петуха, его лицо в минуты гнева темнело, вены выступали на висках. Крейг был огромный и бессвязный, с резким голосом и медлительной речью, точно как хозяин ранчо с мозолистыми руками и загорелой шеей, которому, казалось, было неуютно в галстуке. Оба могли проявить характер, но Энди был как огонь – громкий, шумный и эмоциональный; Крейг же как лед – твердый, холодный и безжалостный. Много работников Intel, которые пострадали во время правления Энди на манер «Венгерского Аттилы», с радостью приветствовали нового главу, но вскоре начали с ностальгией вспоминать старый порядок. Энди любил спорить, потому что это была игра, которая выпускала на волю его страсть и любовь к конфликтам. Для Крейга Баррета, охотника по-крупному, который больше заботился о достижении цели, вы были игрой. Энди мог кричать на вас и обижаться целое десятилетие – но затем внезапно простить и радоваться вашему приходу. Когда же от вас отворачивался Баррет, вы были навечно приговорены к тьме внешней. Крейг Баррет, может быть, лучше, чем кто-либо в мире высоких технологий, мог обеспечить вам идеальную обстановку для великих свершений. Но Энди (отчасти из-за частички Нойса в себе, которую он презирал) мог убедить вас отдать жизнь за Intel.