Майкл Мэлоун - The Intel: как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире

Частично Баррет сразу дал понять, чего он не потерпит: сравнения с Энди Гроувом. Он не был им, и никто не мог им быть. Intel носил отпечаток невероятной личности Гроува более тридцати лет; он вжился в ДНК компании, в ее культуру, даже в ее образ в мире. Работники рассказывали «истории Энди», пересказывали его шутки и замирали при его появлении на мировой сцене. Более того, Энди все еще был с ними, наблюдал за действиями Крейга – высшая судебная инстанция для противников правления Баррета.

Баррет же не был актером или публичной фигурой. Он не умел красиво выражать свои мысли, он был просто грамотным оратором. И хотя он объездил весь мир, он никогда не мог стоять на одной сцене с Нельсоном Манделой, или писать популярные книги, или сравнить AMD с Milli Vanilli . Баррет скорее видел себя в качестве решателя проблем, который, столкнувшись с рискованной или плачевной ситуацией, честно и без предубеждений оценивал ее, а затем строил (используя термин Карен Алтер) «машину» для ее решения. Возможно, Крейг Баррет был лучшим исполнительным директором в истории Кремниевой долины, намного лучшим, чем Энди Гроув.

Баррет говорил: «Я помню, как встретился на одном из наших заводов с 21 руководителем технологических отделов. Мы начали обсуждать изменение модели нашей фабрики, и тогда один из самых старших руководителей – который управлял своим маленьким технологическим королевством, как принц, сказал: «И мы будем обсуждать это? Мы будем голосовать по этому вопросу?» И я сказал: «Да, мы будем голосовать – единственная проблема для вас будет в том, что я получу 22 голоса». Другими словами, есть время позволять всем стоять у руля, и есть время для принятия решений». [297]

Но быть отличным знатоком в принятии решений не всегда означает быть отличным главой компании. Первое требует управленческого умения, второе – еще и дальновидности. Если бы сейчас было начало 1980-х, когда задачей Intel было продвижение технологии х86 и сдерживание конкурентов, Баррет, с его сосредоточением на том, чтобы сделать Intel самым прочным кораблем на рынке микросхем, мог бы стать успешным и знаменитым главой компании. Но сейчас было начало нового столетия, и Крейгу Баррету не повезло принять пост, когда Intel подвергался ударам исторических сил, которыми он не мог управлять. Сначала был пузырь доткомов, солидное венчурное капиталовложение в растущую экономику Интернета, что повлекло за собой образование тысяч новых компаний, большинство из которых были неконкурентоспособны. Затем прорыв пузыря и последовавший за ним кризис в индустрии технологий. После этого был теракт 9/11 и мировой экономический коллапс. И, наконец, появившись из пузыря Интернета, скандалы с корпорациями Enron и WorldCom (среди прочих) привели к новым порядкам – закону Сарбейнза—Оксли, ужесточающему требования к финансовой отчетности в сфере продаж ценных бумаг, – что подорвало основные движущие силы таких мест, как Кремниевая долина.

Таким образом, Баррету было суждено провести весь срок правления в компании в кризисном режиме, постоянно защищая ее от мощных внешних угроз. Единственный способ перейти в наступление в тот период был уже выбран Стивом Джобсом, только что вернувшимся в Apple Computer как харизматичный мифотворец со следующим за ним культом, который переделывал компанию на ходу. Это не был Крейг Баррет… и это не был Intel, или, по крайней мере, это не был Intel в течение двадцати лет. Энди Гроув поддерживал интерес к Intel, делал компанию более привлекательной и – заставлял опасаться ее. Теперь, впервые в своей истории Intel – по крайней мере, по сравнению с Apple и такими новичками, как Google, Facebook и Twitter, – выглядел скучным и старым.

И Крейг Баррет отчасти содействовал этому. Во время пузыря его решение придержать деньги имело очень важные последствия для компании. После прорыва пузыря акционерный капитал компании отказывался подчиняться законам гравитации какое-то время (благодаря смещению в инвестировании, что подняло стоимость корпорации до полутриллиона долларов), в то время как другие амбициозные компании разорялись одна за другой. Но со временем – спустя около 10 месяцев – цены на акции упали. Разница заключалась в том, что большинство крупных компаний полностью или почти разорились и переживали сокрушительное сокращение в производстве, отмену будущих линеек товаров, даже реструктуризацию. Intel же остался с большим количеством наличных средств. И хотя Крейг часто подвергался за это нападкам («Мне пришлось многое вынести из-за этого», – сказал он в интервью Wall Street Journal ), Баррет решил поддержать на эти деньги научно-исследовательские работы и наем сотрудников в тяжелые времена после бума, спада экономики после 9/11. [298] Время доказало гениальность решения Баррета. Энди Гроув назвал это лучшим решением в карьере Баррета. И снова, когда экономика восстановилась, Intel был на шаг впереди своих соперников.

Но затем Баррет принял решение, которое омрачило его наследие. Он решил направить Intel, по большей части через покупки, в сферу систем связи – вне основной сферы деятельности Intel и почти на десятилетие раньше срока. Когда его спрашивали об этом позднее, Баррет пожимал плечами. «Я покупал по высокой цене и продавал по низкой. Но, по крайней мере, деньги стоили дешево в то время». [299]

К 2005 году, когда Баррет стал председателем совета директоров, а Гроув официально уволился (он остался в качестве «специального советника»), рынок чуть ли не кричал, что будущее было за мобильными устройствами – MP3-плеерами, мобильными телефонами и легкими переносными компьютерами. И хотя работники Intel слушали свои iPod’ы и выстраивались в очереди (и даже ночевали в палатках) в местных магазинах электроники, чтобы похвастаться честью быть одними из первых обладателей Apple iPhone, Intel все еще относился к индустрии мобильных устройств как к товарам второстепенного значения, нишевому рынку. И продолжал уделять основное внимание индустрии персональных компьютеров. Но в то время новое поколение компаний—производителей микросхем увидели в отвлечении Intel невероятную возможность… и они атаковали.

Этот растущий натиск предстояло выдержать Полу Отеллини, новому главе Intel. Отеллини к тому моменту проработал в Intel (его единственном месте работы) уже более тридцати лет. Умный, любимец многих, спокойный и уверенный Отеллини, который был похож на атлета, ставшего главой компании, был словно создан по шаблону Гордона Мура. Пожалуй, это и неудивительно, потому что оба выросли в Области залива Сан-Франциско и учились в Калифорнийском технологическом институте (с разницей в 15 лет). В самом деле, Отеллини был бо́льшим представителем Сан-Франциско и полуостровного штата, чем кто-либо в истории Долины. Он жил там всю свою жизнь, его брат был священником, возглавившим большой приход в городе Менло-Парк, и сам Отеллини был вовлечен в деятельность не только новой Долины, но еще и Долины Санта-Клара. К примеру, он был членом местного Богемского клуба («Семья») и активно участвовал в жизни Университета Санта-Клары.