Майкл Мэлоун - The Intel: как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире

Если вспомнить, одним из самых толковых решений, принятых Энди Гроувом, был именно такой состав команды. В компании типа Intel, которая всегда ставила инженеров и ученых впереди всех, создание команды профессиональных маркетологов – экспертов в непонятной сфере, которой Кремниевая долина никогда не доверяла, – было странным поступком. Этот ход вряд ли встретил понимание у остальных сотрудников, если бы они о нем знали. В конце концов, доверять свою судьбу команде агентов и промоутеров было нехарактерно для Intel.

На самом деле это было идеальным выбором, потому что в Intel лишь эти люди могли смотреть с новых ракурсов и заглядывать прямо в душу покупателям. Никто раньше не обвинял Intel в эмоциональности и эмпатии, и впоследствии такого тоже не было, но в те три дня Давидоу и его команда залезли в шкуру покупателей и, наконец, начали понимать страх неизвестного, который испытывали покупатели, и их отчаянное желание защитить себя от убийственных технических решений.

До команды медленно дошло, что эти покупатели молили не о самом дешевом и не о самом мощном микропроцессоре. Мало того: они хотели даже не самого простого в управлении. Они хотели ответа. Ответа на вопрос: как взять мощь большого компьютера и положить его в маленькую коробочку, чтобы сделать эти новые, дешевые продукты умными? Чем меньше они будут думать о том, как же достичь такого результата, тем лучше. Ну да, здорово, конечно, что 68000 был немного умнее 8086, но это было неглавным, важно было то, что его было проще запихнуть в новые устройства, при этом – без особой дополнительной работы над программным обеспечением. Конец истории, контракт подписан.

Сейчас, в XXI веке, мы живем в мире, в котором термин «решение» – это часть ежедневных бизнес-переговоров, и он постоянно появляется в рекламе. Каждого магистра менеджмента учат цитате Питера Друкера: «Никто не платит за продукт. Все платят за удовлетворение». Тед Левитт выразил ту же идею в столь же известной цитате: «Люди не хотят четвертьдюймовые сверла – они хотят четвертьдюймовые отверстия». [131]Тогда, в конце 1980 года, в конференц-зале Intel эта мысль стала откровением. Импульс от этой мысли сверкнул, когда продавцы заметили, что появился слух о том, что с микропроцессором 68000 стали возникать проблемы.

От ранних транзисторов до современных микропроцессоров полупроводники производились инженерами, продавались инженерами, покупались инженерами и встраивались в большие устройства инженерами. Они все говорили на одном языке, поклонялись одному алтарю эмпиризма, читали одни и те же журналы и ходили на одни и те же конференции. Это была бесконечная техническая гонка, и кто бы ни вел в данный момент в терминах мощностей, тот был провозглашен победителем и забирал себе большую часть рынка, пока проигравшие зализывали раны и надеялись выиграть следующую гонку.

Теперь, признав иррациональное измерение микропроцессорных войн – страх провала, недостаток технических знаний, недостаток денег и лень, – члены команды Intel смотрели на индустрию по-новому. Они только что увидели новые возможности: путь к победе был в переопределении продукта.

Давидоу: «Все признали, что у Motorola и Zilog устройства были лучше. Если бы Intel пытался биться, просто заявляя, что наши микропроцессоры лучше их микропроцессоров, мы бы проиграли. Но мы знали, что создателям микропроцессоров нужно больше, чем просто процессор, и если говорить о дополнительных функциях, мы побили соперников на сто процентов. Мы многое проиграли, но пришло время отыгрываться». [132]

Нет смысла говорить о том, что команда вскоре начала заниматься этими дополнительными функциями. Они быстро придумали список достоинств компании. Он включал в себя репутацию и родословную Intel. Компания действительно имела безукоризненный облик в индустрии полупроводников – на уровне Hewlett-Packard и IBM, – в области качества и инноваций. Оба основателя были легендами индустрии (Нойс в связи с интегральной схемой, а Мур – в связи с законом) и вместе с Гроувом считались самой сильной командой управляющих. А если закрыть глаза на временный застой, связанный с 8086, у Intel была длинная история выпуска самых первых и самых лучших приборов в каждом поколении продуктов. Команда была убеждена (хотя об этом не знал никто), что у Intel самая лучшая долгосрочная стратегия с 8086 в основе того, что может стать поколением будущих микропроцессоров. Они не станут единственным продуктом, как у Zilog. Скорее Intel будет продолжать выстраивать крепкие отношения с покупателями.

Команда раскинула сеть еще шире. Кроме их образа, что есть у Intel такое, что сделает 8086 лучшим решением для нервных покупателей? Это привело ко второму списку – списку преимуществ продукта. В список занесли и тот факт, что Intel была компанией специалистов – вся компания вращалась в мире микропроцессоров, – а не компанией мастеров на все руки, как Motorola. Более того, вместе с 8086 Intel предлагал полный набор сопровождающих микросхем, включая математический сопроцессор – у Zilog его не было, а у Motorola он был хуже, чем у Intel. Intel также предлагал покупателям набор инструментов, созданных специально для того, чтобы помочь им синхронизировать прибор и микропроцессор. Самый лучший инструмент, эмулятор Intellec, потом будет признан прототипом персонального компьютера. Intel был так заинтересован в использовании этих систем для помощи покупателям, что даже не думал о том, что к ним можно добавить дисплей и превратить в полноценный товар.

К пятнице стало ясно, что команда вполне готова ответить Motorola и что Intel может создать новый продукт из того, что уже существовало, скомбинировав все в одно. У нового продукта было даже сильное, напористое название – «Операционный сбой».

Годы спустя, когда студенты читали об Операционном сбое, всегда возникал вопрос: правда ли команда Intel верила, что они создали абсолютно новый продукт из 8086, программного обеспечения и прочего, или они надеялись, что в это поверят покупатели? Ответ не очевиден – мы можем сказать только, что команда убедила себя, что они верят в новый продукт и что смогут убедить в этом весь остальной мир.

То, что команда смогла вскочить на уходящий поезд и превратить ситуацию в свое преимущество, иногда кажется чудом. Но настоящее чудо произошло через несколько часов. Когда встреча закончилась и усталые, но довольные участники направились домой, Давидоу отнес план Энди Гроуву.

Intel был уже известен своей скоростью разработки и производства. Но ответ Гроува удивил даже Intel. В следующий вторник, 10 декабря, он прочитал и одобрил план. Неделю спустя, когда компания начала праздновать, Гроув вызвал к себе больше сотни менеджеров по продажам и объяснил план им. К Рождественским праздникам над Операционным сбоем работало больше тысячи человек, делая его даже бо́льшим проектом, чем 8086. Intel вырывался вперед.