Майкл Мэлоун - The Intel: как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире

Мобилизовался не только отдел продаж. «Для работы над деталями были созданы сотни комитетов. Создавались новые мануалы по продажам, которые отражали точку зрения системы, а не продукта. Были готовы эталоны, написаны технические статьи, существующие покупатели писали свои статьи, были подготовлены списки данных и абсолютно новый каталог. Реджис Маккенна разработал новую рекламную кампанию. В течение следующих месяцев прошло более 50 семинаров по всему миру. Если что-то не помогало – это забрасывали и пробовали что-то новое». [133]

Intel, рожденный в вере в то, что лучшая технология преодолеет любые препятствия, теперь открывал для себя ценность брендинга. Это был очень важный урок.

Однако и теперь компания все еще была в опасности. Они убедили себя, что команда изобрела абсолютно новый продукт буквально из воздуха, но еще не было доказано, что и соперников можно будет убедить в том же. Новые заказы приходили, но не в том количестве, которое позволит Intel достичь цели в 2000 двойников в год.

Затем – маленькое чудо. Motorola, убежденная в том, что она уже забрала себе рынок 16-битных микропроцессоров, была застигнута врасплох рекламой нового 8086. Когда она увидела изменения в заказах Intel, она запаниковала и сделала ход, хуже которого не придумаешь, – она попыталась повторить стратегию Intel. Компания быстро выпустила любительский каталог для 68000.

Это была чудовищная ошибка. Motorola думала, что сможет отбить атаку Intel, показав, что и у нее есть решение. Вместо этого она переместила битву на то поле, где Intel мог ее выиграть, а затем показала, что в этой битве Motorola слабее. В длинной истории дуэлей технологий, от IBM против Burroughs до Microsoft против Netscape, и даже до Facebook против MySpace, ни одна компания не была в такой устойчивой позиции в начале сражения, а затем разрушала себя полностью в противостоянии более слабому оппоненту.

Давидоу: «Если бы Motorola не пошла в контрнаступление, у Intel были бы проблемы». [134]А когда Motorola перестала бороться, Intel быстро вывел соперника на чистую воду. Zilog же был слишком мал, чтобы ответить, и в итоге вернулся в свою нишу.

Увеличение продаж заняло у Intel время. К середине года нужная скорость развития еще не была достигнута, но траектория была верна. Продавцы Intel, чуя победу, начали становиться азартными. Операционный сбой с поддержкой Энди Гроува стал зарабатывать деньги с продаж и инвестировать их в развитие 8086.

Одна из версий 8086 называлась 8088. Несмотря на такое имя, это была маленькая урезанная версия оригинала. Как и 8086, 8088 был 16-битным процессором – то есть данные, с которыми он работал, имели 16 бит сложности. Но в отличие от 8086, с его 16-битной внешней шиной (деталь, которая переносит данные в и из процессора), 8088 был медленнее – с более дешевой 8-битной внешней шиной.

Теперь, уверенные в том, что у них есть победитель, специалисты по сбыту Intel начали рисковать, общаясь с теми, кого несколько месяцев назад нельзя было назвать возможными покупателями.

Одним из самых рисковых был Эрл Уэтстоун. Эрл был одним из лучших агентов по сбыту, но это не заставило его слабее отреагировать на квоту. Находясь в поисках чего-то, что поможет выполнить квоту по двойникам, он решил обратиться к самому большому киту из всех – IBM Corporation.

Считалось, что Голубой Гигант не имел никакого интереса к закупке товара у посторонних продавцов. Ему и не надо было – с рыночной ценой в 40 млрд долларов и учитывая, что IBM была в 20 раз больше Intel, а еще то, что внутренние операции с полупроводниками (например, производство схем) были обширнее, чем такие же операции у любой другой компании. Более того, IBM был лидером на компьютерном рынке, в самом важном секторе электронной индустрии. В 1950-х, после сокрушения конкурентов, таких как Burroughs и Univac, IBM захватила власть над индустрией ЭВМ и держала ее до 1980 года. В то же время, в конце 1960-х, в компании изобрели мини-компьютер и смогли захватить власть и над этим сектором, несмотря на попытки Digital Equipment Corporation, Data General и Hewlett-Packard ответить на вызов. Когда Эрл Уэтстоун пришел в IBM, фраза «Никого никогда не уволят за покупку IBM» все еще была распространена в IT-отделах по всему миру.

Но бесплатный сыр бывает лишь в мышеловке. Семидесятые были не очень хорошим периодом для Большого синего кита. В 1969 году, в ответ на то, что IBM фактически стала монополизировать компьютерную индустрию, Министерство юстиции США выставило IBM иск о нарушении антитрестового законодательства, предъявив обвинение в нарушении параграфа второго Акта Шермана. Это дело растянулось на тридцать лет. Что хуже, в другом (но связанном с этим) деле, Honeywell против Sperry-Rand 1973 года, федеральный суд постановил, что соглашение о разделении патента между IBM и Sperry в 1956 году было недействительно, – таким образом, оригинальный патент был уничтожен, а права на компьютер переданы государству.

Дело государства против IBM продолжалось до 1982 года, когда федералы наконец завершили дело за недостатком доказательств. И хотя министерство проиграло дело, цель была достигнута. IBM отделил железо от программного обеспечения и установил новую траекторию развития на ближайшие десятилетия. Однако теперь любая, даже предполагаемая, угроза вновь столкнуться с правительством сделала Большого синего кита очень осторожным в плане участия в новых рынках. Поэтому они наблюдали за взрывом на новом рынке ПК, к облегчению Apple, не влезая в происходящее.

Такая угроза со стороны закона сделала IBM параноидальной компанией. Любая записка на встрече могла быть повесткой в суд от минюста. К концу семидесятых компания уже почти отгородилась от остальных, вымучивая обновления для ПК и ходя кругами около непонятной предустановленной базы 360\370 ЭВМ.

Словно этого было недостаточно, IBM также переживала кризис руководства. В начале десятилетия директор Томас Уотсон-младший слег с инфарктом и ушел на пенсию, прервав династию, управлявшую IBM больше полувека. Получившийся в итоге вакуум образовал два лагеря. Старая гвардия хотела, чтобы IBM вернулся к своему старому бизнесу и, таким образом, убрал бы последствия судебного разбирательства. «Молодая шпана» считала, что компания должна использовать свою техническую и маркетинговую доблесть для того, чтобы заявить о своих правах на новых рынках.

Одним из «Молодой шпаны» был Филип Дональд «Дон» Эстридж. Он был всего лишь проектным инженером, но, наблюдая за первыми поколениями компьютерных компаний (Commodore, Atari, Apple и сотни других), он убедился, что IBM упускал не только самый лакомый кусочек, но и, возможно, свою компьютерную будущность. В 1978 году он предложил начальникам, чтобы IBM тоже начала заниматься ПК. Тогда, если новый рынок станет популярным, у компании были бы защищенные тылы. Ему резко отказали, сказав, что IBM занимается настоящими делами, а не потребительскими новинками.